如何作好部门负责人.ppt

如何作好部门负责人 案例 于是，小王在没有做详细调查分析的情况下，确定了非常高的销售指标，进行了一系列的改革。为了完成销售指标，小王身先士卒，常年出差在外，努力开发客户。半年后，小王完成了自己销售指标，但是整个销售部的销售指标却相差很远。主管销售的副总李总几次批评了小王。小王心情很郁闷，为了尽快赶上销售进度，小王不断的对业务人员施加压力，在与业务人员沟通中出现了一些问题，业务人员开始抱怨任务重，时间紧，并且出现了多人离职现象。 面对上级的压力和下级的不满，小王陷入了悲观和失望中，动不动就对业务人员发脾气。销售部的工作一片混乱‥‥ 问题出在哪里呢？ 小王给我们的启示 1、从专业角色向管理角色的转变。 正：真空的管理是不存在的，只有在一种需 要专业技术的背景下，才谈得上真正的 管理。 反：作为管理者，专业背景也是带给他们众 多问题的根源。特别是他们处理不好专 业工作和管理工作的冲突。 小王给我们的启示 2、建立良好的沟通能力。 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档 案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。 哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。 小王给我们的启示 3、有效的激励下属。 一个人不会把生命出卖给你，但却会为一条彩色的绶带而把生命奉献给你。 小王给我们的启示 4、控制自己的情绪，培养高情绪商数。 IQ：智力商数，智力包括注意力、想象力、 观察力、思考力和记忆力五个组成部分。 EQ：情绪商数，指人所具有的性格和情绪特 点,包括自我努力与自我控制能力，感觉与 理解他人并建立良好人际关系的能力。 研究证明：要获得真正的成功要靠20%的IQ，加入80%的EQ。 前言 成功公式 主要内容 管理基础 管理沟通 有效激励 培养EQ 选、育、用、留人 培训要求 积极思考，随时提问。有沟通、有互动，才能够进步。 培训结束后，根据培训内容，进行一次考试。 管理基础 如何实现从专业角色向管理角色的转变？ 首先，我们需要了解什么是管理？什么是管 理者？如何管理？如何做管理者？学习理论。 其次，在实践中不断的揣摩、运用，反思、 提高。学到的只是理论，而从根本上说，管理 是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”， 其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权 威就是成就。 管理是什么？ 管理就是设计和维持一种环境,使集体工作的人们为了实现预定目标而努力的过程。 管理就是一个或更多的人来协调他人活动以便 收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。 管理具有双重属性：自然属性和社会属性。 管理的含义 成功的管理者不应仅仅是“孤胆英雄”、“业务骨干”，更应当是“团队领袖”、“主心骨”。 管理是以人为核心，以事为对象。其中以人为核心强调的是人的“合力”，追求的是“众志成城”的境界。 管理的含义 管理的目的是提高组织的效能和效率。 鉴于此，如果对管理概念做一个最通俗、最简明的解释，可概括为“促使人把事情做好”。由此可见人在管理中的关键作用。 什么是管理者 高层管理者是组织中级别最高的人员，诸如董事长、总裁、厂长等人物，属于决策层。高层管理者是组织生存、发展的核心力量。 中层管理者的角色是高层管理者和基层管理者之间信息传递的桥梁，属于执行层。 基层管理者是直接和非管理者打交道的群体，通常也参与具体的业务。 企业管理发展的必然阶段 经验管理阶段(1769-1910) 1、所有权与经营权合一；2、缺乏合理的规章制度；3、缺乏合理的分工；4、靠经验、自觉进行决策；5、缺乏科学的管理手段；6、管理稳定性差；7、管理效果：效率低下、士气低落； 企业管理发展的必然阶段 科学管理阶段（1911-1980） 1、所有权与经营权分开；2、建立科学的规章制度；3、控制方式—严格的外部监督； 4、管理的人性假设前提—以经济人为主的多种人性假设；5、管理特色—纯理性管理，排除感情因素；6、依靠科学手段进行决策；7、管理稳定性好；8、管理效果—高效率，低士气。 企业管理发展的必然阶段 文化管理阶段：（1981—） 1、管理中心：以物为中心 以人为中心 2、管理特色：理性管理 非理性管理 3、管理重点：直接管理行为 管理思想， 靠思想影响行为