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科技成果产业化的探索和实践 汤宝流 广州电器科学研究所 　　要使成果转化取得实效 ,产品被用户接受 ,并不断扩大市场份额 ,必须改变研究所旧的运 行方式 ,按照现代企业的观念和行为 ,大胆改革 ,勇于实践 ,逐步摸索出一条科技与经济结合的 新路子 。 1 　打破课题组 ,实行企业化的运行方式 课题组的运行方式对科研开发是适用的 ,但对实行批量生产的公司、企业会带来许多弊 端 :一是研究所的课题组是从研究开发到售后服务一条龙 , 由于课题组人力不足 ,要全面做好 开发 、生产 、质量等各项工作是困难的 ,先进的管理方法也很难推广 ,企业的规模就上不去 ;二 是在本位利益的推动下 ,不同课题组之间难以避免重复开发及恶性竞争 ,其结果是导致资源浪 费及影响本单位的声誉 ;三是课题组运行方式通常是设计 、制造和推销集于一身 , 因而产品的 关键技术掌握在个别人手里 ,有些人把这种职务成果或知识产权视为私有 。他们一旦跳槽 ,就 会把关键技术和市场一起带走 ,另立生产企业 , 同原单位的产品竞争 。 1996 年 ,广州电器研究所为加快产业化的步伐 ,在对所的组织机构进行合并重组的同时 , 要求各产业公司打破课题组运行 ,人员按技术开发 、产品制造和市场营销等部份分流 ,把外协 ( ) ( 加工和物资采购业务集中到分所 公司 管理 ,这样 ,把力量分散的、驾驭能力较弱的分所 公 ) ( ) 司 改变成力量集中的、驾驭能力较强的分所 公司 。在分所内部有一部分人专门从事研究开 发如出图纸 、出配方 ;另一部分人按图纸和配方进行生产 ;再有一部分人负责开拓市场 、寻找用 户 。这种组织模式容易推行企业化管理 ,可以把企业规模搞大 ,避免重复建设和恶性竞争 ,并 可有效地防止知识产权受损 。经过三年多的实践和完善 , 已成为正常的新的运行模式 。 2 　加强技术开发 ,加大经营力度 ,提高市场竞争力 ( ) ( ) 企业开发和营销力量弱 ,而生产能力强 ,称为两头 开发 、营销 尖中间 生产 大的橄榄型 结构 ;相反两头大中间小的结构称为哑铃型结构 。过去 ,大多数企业开发和营销力量弱 、而生 产能力相对强一些 ,市场竞争力不强 。只有新技术不断注入到产品中才能提高产品的竞争力 ; 有一支强大的高素质的科技开发队伍 ,才能不断开发出高技术产品;有好的经营队伍去拓展市 场 ,产品才能推销出去 。 广州电器所开发用于电站的励磁设备和用于家电表面装饰防护用的户外耐候型粉末涂 料 ,产品是先进的、稳定的、成熟的 ,也有生产能力 ,但是 ,这两个产品的市场份额扩展缓慢 。究 其原因 ,主要是产品品种单一 、营销力量不足 ,缺乏好的经营策略所致 。因此 ,研究所把全所营 ( ) 销人员从 1997 年的 30 多人扩充到 1998 年的 75 人 占全所职工人数的 9 %左右 。由于采取 了该项措施 ,1998 年合同额比 1997 年增加了20 %以上 。 广州电器所虽有职工 800 多人 ,科技人员占总人数近 80 % ,但不能说开发力量强 。一是 因为所里从事创新性 、开发性的科技人员不到 5 % ,大部份人从事改良性 、重复性和技术服务 性工作 ;二是因为比较善于从事试验室阶段的研究 ,而对二次开发和产业化 , 即从试验室成果 转化到大批量 、高质量并符合市场要求的商品的开发能力不强 ,特别是解决工艺问题的能力同 企业的科技人员存在一定差距 ;三是因为熟悉电脑知识 ,能在因特网上自由发送和寻找信息的 50 科技人员不多 ,这不利于及时了解技术发展动态和不断变化的市场 。为此 , 1996 年电器所成 立研究开发中心 ,抽出一批技术骨干从事有特色的材料工艺 、环保技术 、机电一体化等先进技 术的研究开发 ,建立所及各公司的科技创新机构 。 因此 ,院所要转制为企业 ,务必在研究开发上加强力量 ,加大开发投