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宝洁的其他产品 * 市场营销导论2 * 洗衣粉：碧浪（高端）（1992年推出）、汰渍（中端）（稍后推出）。一袋碧浪的售价为12.9元，比起市场上的竞争产品要高出5倍 牙膏：佳洁士 * 市场营销导论2 * 业务的一体化增长战略 前向一体化 后向一体化 水平一体化 前向一体化就是通过兼并和收购若干个处于生产经营环节下游的企业实现公司的扩张和成长，如制造企业收购批发商和零售商。 后向一体化则是通过收购一个或若干供应商以增加盈利或加强控制，如汽车公司对零部件制造商的兼并与收购。 横向一体化就是对竞争对手的兼并与收购 宝洁公司的兼并 * 市场营销导论2 * 宝洁洗衣粉收购了熊猫（北京日化二厂）、高富力（广州）以及兰香（成都）品牌，增加它的低端产品。 在国内洗衣粉市场上，“熊猫”曾叱咤风云，近10％的市场占有率使它一直稳居全国洗衣粉的三甲之列。这一优势吸引了当年急欲打开中国市场的宝洁。1994年，美国宝洁公司和北京日化二厂签约合资，租用“熊猫”品牌50年。合资后的宝洁着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌“汰渍”和“碧浪”。以物美价廉见长的“熊猫”产销量则逐年递减，到1999年，“熊猫”的年产量已不足两万吨。 宝洁公司的其他兼并 * 市场营销导论2 * 2005年宝洁公司收购了Gillete，开辟了男士剃须用品市场，也是宝洁公司历史上最大的一次收购。 2001年宝洁公司从施贵宝公司收购了伊卡露系列。 1999年公司收购了lams公司，开始进军宠物保健和营养产品领域。另外，公司收购Recovery 工程公司、并运用公司在水处理方面的技术，开发了PUR品牌水过滤系统 1997年宝洁公司收购了Tambrands公司和它旗下的全球知名品牌Tampax(丹碧丝)，扩展其妇女卫生用品市场。 1991年宝洁购买了Max Factor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。 * 市场营销导论2 * 业务的多样化增长战略 同心多样化：开发与企业现有产品、技术营销有关的新产品 水平多样化：针对现有顾客的其他需要，开发的新产品 跨行业多样化：开发与企业现在的产品、技术、市场都无关的新产品 海尔集团多样化战略 * 市场营销导论2 * “滴滴”“快的”谁与争锋 * 市场营销导论2 * 市场营销导论2 市场营销导论2 * 市场营销导论2 * 营销战略 营销战略是企业营销的总的谋划。 如何制定战略？ 战略的制定需要对企业内部和外部的环境做一个全面的分析，发现自己的强项和弱项，找到自己的抓手，制定针对竞争对手、消费者和自己现实状况下的对策。 大众汽车 * 市场营销导论2 * PSA汽车 * 市场营销导论2 * 大众与PSA * 市场营销导论2 * 大众集团是欧洲最大的汽车制造企业，PSA即标致雪铁龙集团是欧洲第二大的汽车制造企业。营销战略的差异导致他们冰火两重天。 大众业务拓展到全球市场，特别是中国市场，2012年欧洲市场销量仅占全球销量的40%不到，而反观PSA，由于不重视中国市场——全球第一大市场，2012年其欧洲市场销量占比达60%，即其重点在欧洲市场，2012年欧债危机，结果PSA巨亏50.1亿欧元。 尽管大众在欧洲市场也是亏的，但由于中国市场的帮忙，结果大众利润还同比增长了2%。 公司的三个层面战略 * 市场营销导论2 * 公司层面战略 业务单位层面战略 信息系统 财务 研发 营销 生产 人力资源 职能层面战略 目标 业务 使命 公司的战略问题 * 市场营销导论2 * 公司的战略问题：为什么存在，走向何方，具体而言就是做什么业务、使命是什么和目标是什么。 目标的实现应该是大处着眼，小处着手，具体要分解到各业务及其各职能。 * 市场营销导论2 * 战略业务单位 现在一般公司都会管理着一系列的业务，而且差异很大，处在不同的行业、市场当中。这些不同的业务被称为战略业务单位（SBU）、战略业务部门或产品市场单位（PMU）。 战略业务单位或战略业务部门，有如下主要特征： 一项独立业务或一组相关业务集合体，与其他业务单位分开，单独作业 有自己的竞争者 有一位经理负责，从战略计划到其他的管理 * 市场营销导论2 * 企业业务 企业的业务是企业向顾客提供满足物的活动。也就是企业为某人做某事。 企业对于自己的业务定义，或搞清楚，有两种，一种是从企业出发，一种是从市场出发。 比如铁路公司对业务的定义 企业导向：我们经验铁路 市场导向：我们提供人与货物的运输服务 企业使命 * 市场营销导论2 * 使命：对企业经营范围的陈述，界定其顾客、市场、产品、技术和价值观。企业的使