业务流程再造(BPR)与煤炭企业管理变革.pdf

务流程(businesspmcess)进行根本性对于信息技术与BPR关系的问了这一旧规则，使一线的普通员工在 (fundamental)的再思考和彻底性(Radi—题，TomDavenport认为：BPR是运用信接受适当训练后，也能充分获取信息 cal)的再设计，从而获得可以用诸如成息技术和人力资源管理手段大幅度改 资料、掌握高级决策能力，从而使企业 本、质量、服务和速度等方面的业绩来 善业务流程绩效的革命性方法。信息技 的决策能尽快适应环境的变化。因此， 衡量的显著性(dramatic)的成就”。术不但有助于流程自动化和机械化的 新规则是“决策是每个工作人员工作 “业务流程”是指一组共同为顾客 实施，更重要的是它能够有效地设计流 的一部分”。 创造价值而又相互关联的活动。在传 程。企业流程并不是单个的或甚至是功 这类技术还很多，如自动识别和 统的组织中，流程是无人照看的孤儿， 能性任务的一个集合，其追求的不是局 跟踪技术、高性能电子计算机、交互影 它们被零散地分割到许多部门，基本 部最优，而是从过程的观点来保障企业 碟、数据库技术等，这类信息技术的应 上无影无踪，完全未加管理。绝大多数 整体的最大化效能。Hammer博士甚至用给了人们全新的思路，使BPR的实 的企业人员并不以流程为导向，他们 认为，IT技术是BPR不可分割的一部施有了坚实的基础。 忙于任务、本位工作，重视人事、结构， 分，指出：“信息技术是业务流程改造的 研究表明，IT在企业中的应用可 而不是流程。可是流程却是每个企业 必要条件，如果没有信息技术，要谈改 分为五个层次： 的核心要素。BPR的一个根本设想就造，无异于痴人说梦。”国内外许多 是以首尾相接、完整的整合性过程，取 BPR成功和失败的案例也充分说明， 代以往的被各部门割裂的、不易看见 BPR与IT之间存在着密不可分的关互隔离的不同部分(例如运用计算机 也难于管理的支离破碎的过程。以流 系：离开IT的支持，BPR只能流于空进行财务管理、客户及库存管理)。 程为中心的组织，是一个由专业人员、 想；而缺少了BPR的思想，IT也难以发 教练员、流程主持人、流程执行者组成 挥潜在的威力。 着组织对IT的熟悉，人们意识到应该 的世界，它以团队形式作为执行流程 信息技术作为一种革命的力量，必 将局部应用联结企业内部一个个“自 的基础，以团队精神作为维系流程的 定有许多超越常规之处，是BPR创新动化孤岛(islands 企业文化，根据工作绩效支付报酬，以 管理思想的来源，如家系统的出现，打 如，通过共享数据库，将设计系统与生 为顾客提供服务、创造价值为经营的 破了原有的“只有专家能做复杂工作” 产系统集合在一起)。企业在引入IT— 44煤炭企业管理2004．5 万方数据 段时间后，往往会自然地进入这两个 进行根本的思考，结合行业实际，突破 化”趋势。员工直接服务对象是顾客， 阶段。由于并没有触及流程本身的改 原有框架，才能真正发挥信息技术的 而不是“上司”。 变，因而这两个层次的应用只能给企 优势。 (2)TEAM(流程团队)在企业中重 业带来演进性的效益，IT的效力也未 二、BPR对我国煤炭企业管理变要地位的体现。按照一定的流程组成的 能充分发挥。 革的影响 TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM 层次三：业务流程重新设计 1．我国煤炭企业管理僵化的主要 可以是临时的，也可以是永久的。一个 (BPR)，即利用IT转变组织内部的工原因及特征 TEAM可以跨越许多专业部门。 作方式，而不是简单地运用IT自动化 “铁路警察，各管一段”式的专业 (3)对人事管理及考核、薪酬制度 原有方式。 分工精细化的组织机构、职能部门制 的冲击。由于采用“流程”为工作重点， 层次四：经营网络重新设计(busi—是造成煤炭企业管理僵化的主要原 对以官本位为基础的专业职能及人事 nessnetwork redesign)，即重新设计组织因。其主要特征有： 管理体制，