2016某企业薪酬绩效管理培训(PPT_66页).ppt

根据业绩调整薪酬的办法 绩效得分 等级 条件 调薪 得分≥4.5分 A 3年内累计2A 3年内未达到，则从零开始重新累计 提升一个薪酬分位 提升后若超出职位薪酬范围，则一次性给予N倍的分位级差奖励 4.5分＞得分≥3.5分 B 3年内累计3B或1A+2B 3年内未达到，则从零开始重新累计 3.5分＞得分≥3分 C 不升、不降 以3年为周期，重新累计 不变 3分＞得分 D 累计2D 以3年为周期，重新累计 降一个薪酬分位 处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变 凯捷客户举例 根据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵 C:发出警告、进行指导、安排不同职位 C-:淘汰这部分人员 A:计划职位提升或特殊项目 B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平 A+: 制定相应的职业  发展计划 给予他们奖励 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 绩效 能力 低 中 高 中 高 最差的5%员工 最优秀的5%员工 低 分析具 体情况 按总数%控制分析人数 发现不合格的员工干部 观察后再考核 建立明确标准 转入观察期 调换部门 降级/职 立即离开 衡量淘汰执行情况 无需进一步行动 用硬性排名方法，根据比例找出排名靠后的员工/干部 将明显不需淘汰个案减去 根据绩效，工作能力和态度进行分析 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对CTI有明显负面影响 能力不够 能力及潜力不适合现部门 高潜力或原因不清楚，再给一次机会 处理方法 因部门优秀，全体员工合格 转岗/淘汰程序 —谢谢!— * * * 第1年 第2年 第3年 第4年 当期获得的年终奖额度 60 100 0 133 + 期初奖金库余额 0 40 93 62 = 可付的奖金库余额 60 140 93 195 x 支付比例 % 33% 33% 33% 33% = 支付奖金 20 47 31 64 期末奖金库余额 40 93 62 131 调整事项： 预分配项目根据项目决算结果调整奖金库余额； 意义： 把一定数量的奖金保留在奖金库中，平滑项目或业绩风险； 保留关键员工； 采用奖金库方式支付利润分享 凯捷客户举例 一、正常离职 定义： 劳动合同期满，不再续约的员工； 退休、经营性裁员； 死亡/伤残； 支付方法： 奖金库余额分三年按30%、30%、40%支付； 二、非正常离职 定义 劳动合同期未满，员工主动离职，奖金库余额按 X %，分三年按30%、30%、40%支付； 三、开除 奖金库没收； 员工退出时奖金库支付原则 凯捷客户举例 基本工资 浮动薪酬(奖金) 福利 长期激励 关键因素 计算方法 可选择方案 职位在公司中的相对价值 市场薪酬 根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定 领先策略 适中策略 滞后策略 职位在公司中的相对价值 集体业绩 个人业绩 浮动工资\目标奖金数量乘以业绩得分 佣金 绩效奖金 利润分享 国家政策 公司规定 根据政府和公司具体规定 现金福利 非现金福利 业绩 对公司的重要程度 根据具体方案 股票期权 股票 模拟股票 总薪酬 + + + = 全面薪酬由四个部份构成 具有竞争力的年收入规划和股权激励，是吸引并激励优秀人才的重要措施 固定工资 绩效工资 福利 中长期激励 年收入规划 确定依据 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 影响因素 出勤 出勤 经营业绩 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效 主要特点 法定福利（强制性） 补充福利（个性化） 体现合法性 固定收入每月支付 体现薪酬保障性 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 回报期长 长期保留、激励关键员工 整体薪酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例 核心员工 主要作用 激励 保障 今日议题 薪酬管理 绩效管理 集团总部员工缺少考评指标，绩效管理流于形式 集团员工绩效指标缺失，无法将员工的工作与集团战略计划的实施有效联系起来 主要发现 绩效考评流于形式，主要依靠主观印象打分，部门经理对部门内员工和子公司对接部门没有考评权 绩效考评结果未充分应用，薪酬和职位升降未与业绩表现挂钩 内部访谈摘要 目前我没有绩效指标。 部门经理对下面员工没有考评权。下面的员工工资由总裁办定下来，干得好干得坏都一样。 考评没有量化，流于形式，下级晋升由总裁办决定。由于部门没有明确的目标，所以对下面员工也没有办法制订一个明确的目标，管理考评非常困难。 考评没有考评依据，只能根据高管的主观判断 ……. 子公司总经理班子年度考评指标过于注重销售指标，忽视效益指标，奖惩缺乏明确的标准 集团对子公司总经理班子的年度考评，过于注重销售收入指标，工程营运指标权重偏弱，利润指标和成本指标缺失 二级绩效指标权重平均化，缺乏重点 年终集团根据子公司经营目标（销售、工程）完成情况，对总经理班子进行奖惩，但奖惩缺少明确的