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第1 页 如何构建有效地绩效管理体系 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”。是针对企业中每个职工所承担的工作，应用 各种科学定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评 价。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。而绩效管理体 系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体，通过绩效管理 的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学 奖惩，从而调动全员的积极性并发挥各岗位的优势以提高公司绩效，实现企业的整体目标的 管理体系。绩效管理的三个环节是：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常和定期的绩效指 导；最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。 绩效考核是企业管理的重要手段，是企业人事管理的重要内容。伴随着烟草企业用工配 制度改革的深入推进，如何建立一套科学合理、公平公正、能调动激发员工工作积极性、主 动性的管理制度，成为目前企业面临的重要课题，是衡量企业能否改革成功的重要标尺。华 恒智信分析员根据多年从事人力资源咨询服务的经验，就如何加强并完善新形势下的绩效考 核管理体系做些许探讨，希望通过对绩效考核管理体系的构建提出些许合理的建议，供企业 决策层参考。 一、企业绩效考核中普遍存在的问题 华恒智信根据多年的咨询经验发现虽然各企业采取不同的绩效考核体系，但是在绩效 考核管理体系的构建过程中仍存在不容忽视的问题，绩效管理作用没能彻底的发挥出来，在 绩效考核指标、考核流程、绩效评价等方面还需要不断地探索与完善。 首先，绩效考核指标的设置存在偏差。我们可以简单理解为考核指标体系没有形成统 一关联、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持。由此出现了 考核体系下设的各级指标与最终所要求的绩效目标不相同。在实际操作过程中，有些工作无 法完全量化，导致考核者不能准确评估。与此同时，考核只注重指标、任务的完成，而忽视 了基础管理、服务工作，与企业实际结合不紧密，操作性、实效性不强，无法从深层次上发 挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。 其次，绩效考核流程设置出现问题，沟通不完善。企业在开展绩效考核工作时，经常 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 把重点放在成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用 并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。有些企业即使查出的问题，也没有 建立绩效考核档案，仅仅是通报、整改，没有形成有效地反馈机制。考核结束后，没有及时 与被考核者沟通联系，分析问题，查找原因，共同制定改进措施，导致单位领导不知道员工 在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下 的问题解决机制，执行力大打折扣。同时，由于绩效考核一般到月底或年底兑现，只关注考 核结果，事后管理，而忽视了对过程的管理，使绩效考核流于形式。 最后，绩效考核评价体系并没有真正的建立。从上述绩效管理流程的分析中我们看出， 绩效考核仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用 上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不 到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致 绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏 数据、素材上的支持。 二、改善绩效管理体系的有效措施 改善绩效考核管理体系，是企业保持健康、快速发展的迫切需要。对此，必须在实践 中不断创新思路，查找考核难点，以务实、客观、公正的态度分析解决问题，努力研究制定 适合各部门以及各个不同岗位的绩效考核体系，最大限度的发挥绩效考核的作用，不断提高 员工工作积极性，以此来确保企业项目的顺利完成。 首先，科学设置绩效考核的指标，注重质与量的平衡。绩效考核需要全体员工共同参 与的活动需要充分考虑员工利益和承受能力，建立一套科学有效的考核指标体系，杜绝同一 化、公式化，追求个性化、实效性。要对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核 指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，合理 确定各部门、各岗位的绩效考核指标。坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡 量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、 团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫