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呼叫中心的风险管理 2009/03/09 　　前段时间注意到这样一条新闻：德国电信日前被发现其有3000万固定电话用户的机密数据可在网络上随意浏览。德国电信同时承认，他们曾在2006年丢失了旗下T-Mobile公司的1700万客户资料。相信德国电信在被媒体曝光的同时已经开始采取行动积极弥补由此而来的负面影响。因为大家都知道，现在这个信息高速公路普及的世界里，网络虽然可以有助于大家日常工作、学习，为大家带来正面影响，它也可以为那些不良分子打开方便之门。对于这些信息被泄露的用户而言，他们个人隐私和安全问题就存在了一定的隐患。　　对于德国电信来说，这件事情是他们不希望看到的。因为他的客户很有可能会担心类似事情的发生，而中止使用德国电信的产品和服务。但不幸的是，他确实发生了。由此联想到我们呼叫中心，这个大规模运营，大规模建设的产业，是否也会经常发生这类预料之外的突发性事件呢？我们在强调标准化运营的时候是否已经考虑到如何管理它们呢？　　如果你的呼叫中心还没有做到这一点，那今天就让我们一起来探讨该怎么做。在这里，我想先对这些意料外的突发性事件作一个定义，把他们称为风险。什么是风险？风险就是该发生的事情没有发生，而不该发生的事情却发生了。　　我带领运营团队时也遇见过多次风险，其中最让人印象深刻的一次就是发生在2006.12.27的台湾海峡地震导致国际网络中断事件。因为我们服务的用户多在北美区，网络问题直接导致我们和北美用户的连接中断。而那天，原本就被安排来上班的座席代表已经到了公司，可是由于网络问题，这些员工已不能像往常一样为用户提供服务。我们这里的清闲却并不代表大洋彼岸的人们不需要帮助。如果得不到及时的回复，可想而知这些挑剔的用户在接受满意度调查时会打出怎样的分数。　　风险有它的特点。总结来说是4点：客观性；不确定性；相对性和阶段性。　　客观性：风险的存在不以人的意志为转移，不管人们是否能意识到风险的存在，风险在一定情况下都会发生。　　不确定性：风险的发生不是必然的。风险在何时、何地发生以及风险所造成的影响程度都是不确定的。　　相对性：风险管理主体承受风险的能力、期望收益、投入资源的大小等因素都会对风险的大小和后果产生影响。　　阶段性：风险是分阶段发展的，而且各个阶段都有明确的界限。主要有三个阶段：风险潜在阶段，风险发生阶段和造成后果阶段。　　我们呼叫中心之所以要作风险管理，就是为了促进企业资源的最优配置；保护公司的资产和形象；提高组织的运营效率；保障客户利益，用户利益与企业利益得到最大的实现机会；最大限度地避免风险；从而确保呼叫中心稳定、持续、发展。　　如果细分到上文提到的三个阶段，我们作风险管理需要达到以下目的：　　风险潜在阶段：识别潜在风险；选择有效控制手段； 规范操作程序； 制定相关规定。　　风险发生阶段：降低风险处理成本；合理处置风险；避免造成重大损失。　　造成后果阶段：采取有效补救措施，将损失减少到最小；总结经验教训，修订风险管理方案；保护公司的资产和形象；保持稳定增长。　　那风险管理具体可以怎么做呢？　　CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型建议4步走：风险识别 → 风险评估 → 风险规划 → 风险控制　　风险识别　　风险识别指对呼叫中心自身所面临的风险加以判断、归类和鉴定其性质的过程。对尚未发生的、潜在的及客观存在的各种风险进行系统地、连续地识别和归类，并分析产生风险事故的原因。　　举例来说呼叫中心日常运营中一个常见的风险就是匹配问题：　　1)、人员需求与实际业务量之间的匹配：如果座席代表数高于完成业务量所需要的人员数量，就会导致座席代表闲置，人力资源浪费，成本增加，直接影响到呼叫中心的盈利水平；相反，如果座席代表数低于业务所需要的人员数量，虽然短时间内可以通过激励手段，或者加班等措施保证业务被按时完成。但长期来看，必然会影响到服务质量。同时由于持续的高负荷运行，使员工不堪重负，提高了流失率，进而使情况更加恶化。　　2)、信息系统与工作模式之间的匹配：如果信息系统配置过低，顾客体验要求就不能得到满足，呼叫中心的战略目标就不能得以实现；相反，如果信息系统配置过高，就会导致资源不能被有效的运用，提高了呼叫中心成本。　　这样的风险在呼叫中心中比比皆是，毫不夸张地说我们每天都会面临着风险发生的可能性。那我们该怎么识别这些风险呢？　　我们往往可以通过以下方式制定适合自己呼叫中心的风险清单：　　头脑风暴法 (集思广益法)；　　德尔菲技术 (问卷调查法)；　　业务流程分析 (针对每个业务流程的过程进行分析)；　　行业参照 (参照行业其他呼叫中心所做的风险清单)；　　……　　风险评估　　风险评估指通过考虑风险发生的频率，风险