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黄光裕：中国家电零售业的创始人，创业22年，铺就零售网络。创立鹏润集团和国美电器。2008年11月19日黄光裕以操纵股价被调查，2010年5月18日，黄光裕案一审判决，黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，执行有期徒刑，并处罚金和没收财产。 * 变形虫又音译为“阿米巴” * 唐双宁，中共党员，1971年12月参加工作，东北财经大学投资经济系投资经济专业毕业，在职研究生学历，经济学硕士，高级经济师。现任中国光大（集团）总公司董事长、党委书记，中国光大银行股份有限公司董事长、党委书记。/view/838476.htm 光大“天书式改革”主导者 2007年6月底，由于工作需要，唐双宁从银监会副主席调任光大集团董事长。对于这种由裁判员向运动员的角色转变，唐双宁用一副对联表达了其心态转变：在机关昂首挺胸做公仆，否则没有权威；到企业猫腰低头当主人，否则没有钱赚。横批：大致如此。 外界普遍认为，当时除光大银行和农业银行外，国内的大中银行基本上都已上市，而由于历史原因，光大集团所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂，光大集团的改革恰如一部“天书”。唐双宁此时被调任光大集团董事长一职，颇有些委以重任的意思。 唐双宁果然不负众望。在他上任仅50天左右，光大集团重组的方案就获得国务院批准，不仅如此，国内首家名正言顺的“金融控股公司”的使命也落在了光大集团身上。而在短短四个月以后，中央汇金公司顺利入主，光大银行随即步入引资上市路。 但是，光大银行重组进程也并非一帆风顺。从改革方案的获批到新 ??唐双宁草书 老股东“缩股之争”的解决，近五个月来唐双宁可谓鞠躬尽瘁，煞费苦心。 * 答案永远在现场 王育琨著 第一章 中国管理迷失本真 中国管理的迷失 没有资本，丰田公司不得不最大限度使用人工杠杆。 丰田生产方式TPS=准时化生产+自动化+造人 日本离中国很近，丰田生产方式离中国很远。 这是中国管理的问题。 答案永远在现场 赋予现场员工独立思考和最求最佳的权利 答案永远在现场的中国验证 流行经营管理理论需要重新反思 “橐龠（tuo yue）现象”常使人们迷失 “天地之间，其犹橐龠乎？”天地好比一个大风想，无论是什么人，无论是什么组织，都置身其中来回颤抖和震荡。人们常常自以为是，常常自以为目标明确，头脑清醒，意志坚定，而实际上却在不停的荡来晃去时迷失了准星。 冷笑话背后的悲惨故事P25 中国人的大局观哪里去了P26 中国人的创造力哪里去了P28 美国通用汽车这一课 通用汽车公司事件。 通用汽车最需要的不是政府就职，也不是丰田的并购，而是回归客户的需求，生产出人们真正需要的汽车，当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车。通用汽车的车型却还是大排量汽车。 美国通用汽车从美国骄傲沦为美国耻辱的过程发人深省。美国大公司的官僚体制，已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远，完了出发时的目的地。 两种汽车制造规则的博弈 美国通用汽车 日本丰田汽车 生产的大排量车，不是人们需要的。迷恋只要生产出来就能卖出去的好日子。 几十年如一日坚持，只生产需要的东西，之花时间生产能卖出去的。 有充足的资金，喜欢囤货，以应付不时地短缺。 没钱囤货，不生产次品。 奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条。导入大型先进设备，加大自动化程度 恪守“物流速度最重要”的信条；选择小型设备人工，改造旧设备，取得一流效应。 员工是愚蠢的，只能按照高管的指令行事，员工对高官负责。 员工是有创造力的，给员工提供足够的工具和培训，他们同样是变革家。 该反思美国的制造文化了。 丰田的成功在于与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。他们向员工提供足够的工具和培训，员工就可以有效的解决问题，也会是创新者，变革家。 对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出现了问题，不肯不肯以客户的真是需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你。 美国通用汽车 日本丰田汽车 员工收入与高管收入差距超过400倍。 丰田员工与高管收入差距最多20倍。 实行复杂的数字化管理，一般员工只按照规程操作，就不会受到处分。 推崇简明管理，每个员工都有权利和担当，去追求一刻接一刻的改进。 危机中操守困局反映出中国企业的问题 江龙控股20亿资金黑洞。P37 “糖王”之死彰显资本无情。P38 “缝纫大王”丢失了做企业的本真P40 如何打破企业史上的怪圈 ：地头力 第二章 地头力-答案永远在现场 地头力真相P60 任正非“让听到炮声的人呼唤炮火，让一线直接决策”P62 “地头力”是指不靠记忆或经验的来的知识，是一种现场瞬间反应的能力