TQM TOC 全面品质管理与限制理论.docVIP

TQM TOC 全面品質管理與限制理論近一、二十年來全面品質管理( Total Quality Management；TQM )這名詞已經是許多管理人員耳熟能詳的名詞。多數公司也都在過去幾年紛紛導入TQM以追求持續不地改進，然而據許多的資料顯示，企業導入TQM成功的案例並不多。 依據Terrance R. Ozan, Ernst Yung的一位股東於經濟學人( Economist ) 1992出版的一份雜誌上指出；粗略的估計，只有25-30%的的公司在導入TQM之後獲得品質改進的成效，其餘公司不是放棄TQM，就是最後不了了之。 TQM是否已死了呢？不見得。企業是否已達到TQM所追求的全面品質和客戶滿意？也未必。因為這幾年來另有一股追求品質進步的熱潮－六標準差( Six Sigma )正在企業裡如火如荼地推動著。但是為何越來越少人談到TQM？ 許多曾經導入TQM的企業認為，推動TQM的持續改進需要很長的時間和耐性，短者幾年，長者數十年。TQM的創始者戴明博士( Dr. Deming )自1950年就開始在日本從統計品質管制開始，直到1980年才看到日本的品質水準大幅超越歐美先進國家。現在市場上競爭劇烈，一般的企業是無法忍受要經過數年或數十年後的改革才看得到成果。 另一方面，TQM所追求的品質和客戶滿意如果順利達到，是否表示企業的經營就會成功？或更明確地說「現在和未來可以賺更多的錢？這也未必。這些年來國內和國外的資料顯示；許多好不容易獲得品質大獎的企業過了數年，因經營不善而告歇業，倒閉的不乏案例，由此證明，TQM所追求的品質和客戶滿意並不確保一個企業可以永續經營。 但是反過來說，TQM是不是不好？所以才導致成功案例那麼少，或是即使導入了，也無法確保企業可以獲利？答案是未必如此。戴明博士就曾說過導入TQM的一個前提是要具備許多條件，其中之一即是「淵博之知識」( profound knowledge )，也即沒有一個特定的知識可以確保TQM的導入會成功。 § TOC的出現 限制理論( Theory of Constraints；TOC )是由一位以色列的物理學家( Dr. Eli Goldratt )於1984年所創立。他認為任何一個系統或組織是由許多的環結( 不同的功能和部門 )所構成，其中必然存在著一個以上最弱的環結，而這最弱的一環就限制著整個系統的產出( Throughput )，或阻礙其達成企業成立時所追求的目標。因此針對最弱的一環做改善，其成效就不僅是最弱的一環獲得改進，而是整個系統的強度都提高了。TOC主張任何的企業為了永續經營，就需要持續不斷地改進，為了改進(improvement )就必須改( change )。但是任何改變卻不一定帶來改進，除了你可以清楚回答做改變時，必須思考的三個問題：○ 要改變什麼？( What to change )○ 要改變成什麼？( What to change to )○ 如何改變？( How to cause the change )　 § 持續改進的步驟 TOC與TQM不同的是，TOC選擇系統裡最弱的一環作改進，而不是「全面」性的改進。TOC發展出一套有系統的方法引導管理者對整個系統作改進。這一套方法稱之為五個專注的步驟（five focusing steps）：步驟一. 指出系統的限制步驟二. 充分利用這限制步驟三. 其餘的（非限制）配合限制步驟四. 提升（打破）限制步驟五. 回到步驟一，不要讓惰性成為限制透過這五個步驟，TOC每次選定一項限制（瓶頸）作改進，打破之後再找下一個限制，循序漸進。 § TQM和TOC之比較 　 TQM TOC 最終目的 提高品質和客戶滿意 提高有效產出和企業獲利 使用的工具 統計科學 統計品質管制（SPC） 五個專注的步驟 因果關係的邏輯思考 控制的對象 減少變異variation 消除瓶頸（限制） 參與的人 每一個人 相關的人 導入時間 長，數年到數十年 短，幾個月到一年 改進的方法 計劃（P）→執行（D）→檢核（C）→行動（A） 持續改進的程序（POOGI） 涵蓋的範圍 全面（total） 一次只專注在一個最弱的環節（the weakest link） 成功的機會 低 高 對企業經營的影響 贏得競爭，永續經營 持續獲利，永續經營 長期成效 短 長 TOC和TQM之結合 TQM和TOC各有不同的特色和管理哲學，但並不相互排斥。一般企業在導入TQM時，若能同時採取TOC的觀點，即可達到好的品質水準並同時獲利的雙重目的。以TOC為基準導入TQM，其原理如下：一、 品質是企業經營的必要條件，但是卻無法保證獲利