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中国工业企业的精益生产 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP） 的专家对日本丰田准时化生产JIT （Just In Time）生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投 入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）； 益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式源于丰田生产方式，以汽车 工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。 相对于福特创造的大批量生产方式，它创造性地解决了适应市场多品种少批量产品需求带来的 切换和浪费问题，被称为是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式,，一经问世即受到狂热 追捧. 中国的企业学习和推行“精益生产”也近20年的时间了，立正顾问机构将“精益生产”等运营 管理领域的改善提升作为主要的咨询业务也近10年时间，在这10年的企业咨询实践中，对于“精 益生产”等方式方法在中国的应用有一些心得体会，在此总结一二： 一、中国工业企业推行“精益生产”的现状 “精益生产”更多的是代表一种经营理念，其核心为：重新定义“价值”，旨在消除“浪费”。 “精益生产”在50 多年来的成功实践中，一直以来宣称已经被证实的成果包括： ☆ 精益生产让生产时间减少 90% ☆ 精益生产让库存减少 90% ☆ 精益生产使生产效率提高 60% ☆ 精益生产使市场缺陷减少 50% ☆ 精益生产让废品率降低 50% ☆ 精益生产让安全指数提升 50%„„ 这样的成果，正是让所有的中国工业企业都梦寐以求的结果，因此也引发中国工业企业学习引 入的狂潮。但是实际在推行过程中，结果往往很不理想，究其原因，从企业的角度来讲，主要 归结为以下几点： 1. 对精益理念认识不足，高层参与不足，缺乏整体配合。 很多企业高层都期待精益生产带来的效益，但实际推行过程中高层参与不足，认为精益生产 主要是生产系统的责任，甚至只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，导致推行过程中缺乏 整体配合，无法持续发挥精益的效能。 Http:// E-mail: mail@ Tel: (86) 755-8621 9481 Fax: (86) 755-8621 9458 全国服务热线：4006-888-608 Page: 1 2. 急功近利、急于求成。 刚认识精益生产时，都是被精益生产所带来的巨大成果所震憾，认为自己的企业只要一推 行，马上就能看到类似的效果，因此恨不能 ‘立竿见影”，短期内就 “大见成效”，缺少 持久细致严谨的长期思想准备。而丰田公司时至今日，仍没有停下其持续追求“精益”的脚步。 3.热衷学习和应用精益技术和工具，对精益文化和理念导入投入不足 这跟目前大多数咨询机构的辅导手法有一定关系，同时也是大多数企业推行精益生产难以持久 深入推行的一个重要原因。企业刚刚应用某些精益技术和工具时都能明显看到成效，但是缺少 精益文化理念的建设，很快精益的成果就会被打回原形。 从国内咨询机构推行的角度来看，种种原因一言以蔽之，可以概括为：忽视中日文化及企业体 质的巨大差异，为推行“精益生产”而推行“精益生产”，一味比拼 “正宗”手法，对工具的 掌握大于对其理念的研究，热衷于满足客户短时间内见到效果的渴望（这从很多机构6个月的精 益生产咨询项目案中就可见端倪），这种短时见效长时反弹的作法，对企业的危害是十分严重 的。 当然还有其它的原因，但不管什么样的原因，都让我们这些专业从事“精益生产”的机构开 始思索：中国的工业企业到底需要什么？ 二、中国的工业企业到底需要什么？ 我们不禁要问：丰田为什么要实施“JIT”，即后来所称的“精益生产”体系？其实回 到前面“精益生产”的成果来看，我们发现，原来丰田最终的目的是QCDS。 其实对于任何工业企业客户来说，其运营绩效的评价要素，就是Q （品质）、C （成本）、D （交期）、S （安全或者说现场），或者说运营管理的所有努力，就是为了优化QCDS的指标指数。 “精益生产”最终要达成的成果，最终也是回到QCCDS上来。 关于“战略”研究最著名的波特，在其战略落定之作《什么是战略》中指出：运营效益和战 略是企业取得卓越绩效的两个关键因素。真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进 行取舍，建立独特的配称。也就是说，对于工业企业客户来说，在战略定位之后