《《安粮集团-2016年集团战略发展规划报告》.ppt

1 * 1 * 只有正确地发现问题，才能成功解决问题，才能突破瓶颈，沿着正确的方向实现跳跃式发展。 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * 1 * * 安粮未来需强化产业组合中有形的关联效应，使横向战略中通过共享有形资源而使价值直接增值效应得到体现 2012年 利润 第一层面 核心业务： 贸易 第二层面 成长业务 房地产、金融 稳步发展贸易业务，持续扩大规模效应，确保一块传统利润来源 加速发展金融投资业务，积极发展地产开发,重要利润来源 积极探索新产业机会，寻求新的利润增长点 第三层面： 种子业务 其他机会型新业务 安粮现有的产业组合之间明显缺乏有机的联系 如共同的客户群体、市场及产品、供应链等 因此基于价值创造的直接增值效应目前条件还不成熟 运营 管控 审计 财务 战略 IT、HR 品牌 行政 客户服务 供应链 销售 产品 市场 财务 管控 整合间接增值链 战略 管控 整合直接增值链 在强势总部之下各业务板块需强化彼此间的直接增值关联 * 一、战略管理平台之——战略决策体系（1/3） 战略议题分析及解决 集团总部制定／确认公司战略 子公司制定部门发展战略 总部质询／批准战略规划 战略决策体系：战略的决策体系需要安粮集团各下属企业的全员参与，集团战略规划通过其流程来制定与保障。安粮战略规划流程可分为年度战略规划与季度（或二个月）战略实施评估 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策） 质询、修改、批准集团规划（决策） 重新评价集团发展宏图（咨询） 向子公司下达集团战略规划；建议子公司应特别关注和解决的议题（咨询） 为子公司的战略规划提供必要的建议 对子公司规划逐一质询，提供方向性指导；批准子公司规划（审批） 参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询） 陈述本子公司战略规划；进行规划之必要修正（执行） 参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询） 进行状况分析；发现集团战略新问题 解决部分战略问题（执行） 发现、关注子公司内新问题；组织深入调查或解决（决策） 进行状况分析；发现子公司战略新问题（执行） 解决新问题（执行） 总裁/战略发展委员会 在战略投资总监领导下起草集团战略规划；汇总、收集子公司负责人意见（执行） 提供建议（咨询） 在子公司规划部门的支持下，起草、制定子公司的战略规划（决策、执行） 提供技术分析支持（执行、咨询） 形成集团及子公司战略规划文本化 （实施） 战略投资总监/战略发展部 子公司负责人 子公司内部计划部门 董事会批准 实施 * 同时，安粮在集团战略的基础上，针对各个战略业务单元需要更加明确与细致的划分资源投入 集团层面 业务层面 使命 愿景 集团战略目标 集 团 战 略 业务组合 核心能力 资源匹配 业 务 单 元 战 略 业务单元战略重点 产品 客户 盈利模式 目标 业务组合: 已经确定 核心竞争力：在发展中培养 资源匹配 使命愿景 战略目标 集团战略重点 一、战略管理平台之——战略决策体系（2/3） * 安粮集团战略决策体系中资源投入重点 战略方针 资源投入 集团战略 贸易物流 房地产业务 产融结合，多元化发展 基于现状，稳步发展 资源倾斜，具体业务有进有退 稳健发展，保持每年适量的土地储备 重点进攻，将其发展成支柱业务 金融业务 其他机会型新业务 资源整合，谨慎投资，资本运作 循序渐进，注重核心能力的建设 多方尝试，相机而动 管控方式建议 转型业务运营管控型，一般业务财务管控型 财务管控型 战略设计型 战略控制型 有主有次，在稳定和维持贸易业务的同时大力发展房地产与金融业务 前期论证研究，规划进入方式 一、战略管理平台之——战略决策体系（3/3） * 计划预算体系：安粮集团的战略目标和经营目标都必须通过一系列的项目计划（预算）和经营计划（预算）加以实现，也就是计划/预算控制模式 战略规划 期望 目标 市场环境 战略 战略目标 战略计划与预算 通过项目来实现 战略控制 经营目标 经营计划与预算 由单位来实现 实施控制 一、战略管理平台之——计划预算体系（1/3） * 职 责 划 分 战略规划 战略实施计划 预算制定 实施/执行 分析/评估 战略发展委员会 董事会 战略发展部 资金结算中心 总部其他职能 部门 子公司 讨论审议和批准 讨论审议和批准 讨论审议和认可 审阅月度/季度计划/预算执行情况 审查计划/预算得执行报告 并做相应指示 主持具体的研讨和制定工作 主持制定 计划/预算 批准编制总体计划/预算 定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向董事会报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计 划执行偏差分析报告 参与研讨分析 制订相应的财务实施计划 本部门预算 编制集团总体计划/预算 对计划/