《《晋城煤业集团中长期人才队伍建设战略规划纲要》.doc

晋城煤业集团中长期人才队伍建设 战 略 规 划 纲 要 （2010-2020年） 目 　 录 一、定义、现状与形势任务 （一）人才的定义 （二）现状形势二、指导思想与基本原则 （一）指导思想 （二）基本原则 三、战略目标与总体部署 （一）战略目标 （二）总体部署 四、主要任务 （一）创新体制1、2、专业技术3、管理（）全力实施四大人才工程 1、高端创新型人才引进工程 2、主导和新兴产业紧缺人才开发工程 3、青年英才开发工程 4、人才队伍素质提升工程（）优化人才工作机制 人才培养开发机制 人才考核评价机制 人才选拔任用机制 人才流动配置机制 人才激励保障机制五、组织实施（一）组织领导（二）推动体系（三）营造氛围（四）基础工作 晋城煤业集团中长期人才队伍建设 战 略 规 划 纲 要 ） “亿吨基地，千亿规模，百年企业，能源旗舰”的战略愿景已成为企业“十二五”发展规划的指导思想，战略定位目标高远、事业宏大，除了资金、技术外，对人力资源的需求显得更为迫切，人才资源匮乏的问题显得尤为突出，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在集团公司面前的重要战略任务。为了认真贯彻落实全国人才工作会议人才是指企业战略发展所需要的、具有一定的专业知识或专门技能，能够为企业在生产、经营、管理等方面创造价值并作出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的人员。人才是企业发展的第一资源。（二）年来，集团公司高度重视人才工作，在人才培养、使用、管理、开发等方面提出了一系列先进的理念、政策、措施，培养造就了一大批各个领域的人才，人才强企的基础较为扎实，人才强企的作用不断显现，人才强企的格局初步形成截止2009年底，集团公司共有员工11.4万人，其中省内6.7万人，省外4.7万人。按照业务板块划分，煤炭板块4.46万人，煤层气板块0.28万人，电力板块0.16万人，煤机板块0.23万人，多经板块0.77万人，煤化工板块4.7万人，集团机关总部0.12万人，其它0.68万人。，本科及以上学历0.万人，占总人数的7％；大专学历万人，占总人数的15％；高中、中专、技校以下学历.8万人，占总人数的7.5％。在员工中，各类人才总量00人，占人员总量的4.1%，其中：岗位技能人才00人，占人员总量的24.%；专业技术人才00人，占人员总量的1.6%；经营管理人才人，占人员总量的9.%；人才2000人，占人员总量的%；产权代表300 人，占人员总量的0.%。“人才兴，企业兴”的发展理念，始终把人才培养工作当作“第一资源”来开发，当作“第一要务”来履行，当作“第一责任”来落实，实现了由“党管干部”向“党管人才”的转变，建立完善了党委统一领导，董事会、经理层共同负责，人力资源管理中心和组织部各司其职、密切配合，各单位、各部门分层落实的人才工作管理体制，推进了人才工作建设的制度化、科学化、规范化，形成了鼓励人才干事业、支持人才干好事业的良好环境。 （3）人才强企的基础扎实推行职业资格证书制度和就业准入制度励办法加速科技成果转化促进企业人才培养、使用、开发等方面人才强企的格局形成招收劳务型向培养技能型转变人才强企的作用不断显现，也必须清醒地看到，当前集团公司人才队伍建设与发展的水平同先进企业相比仍存在较大差距，与集团公司转型跨越发展的要求相比还有许多不适应的地方。主要体现在：一是人才立企、人才兴企、人才强企的理念还需要不断创新，集团公司仍然停留在传统煤炭生产企业对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升到多产业结构、大型能源企业集团转型跨越发展需要的人力资源开发利用的高度；二是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进；三是由于“行政命令、垂直对口”的管理方式以及人员标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、冗员较多、人才匮乏”的现象；四是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的“官路一条”，客观上对人才的成长和发展形成了机制性障碍；五是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，不利于人才的流动、培养和使用；六是培养与绩效考核相分离，使得员工学知识、学文化、长才干的积极性不高，制约了人才的培养和成长；七是人才选拔使用机制僵化，多年来一直沿用任命制，缺乏竞争机制，不利于人才的脱颖而出选派程序不规范，外派期间缺乏硬性的制度约束和有效的监督措施创新型高层次人才紧缺。总的来看，人才涌出来的机制缺失，引进来的政策不活，留下来的空间不大，用得上的人才不多人才结构不尽合理，人才创新创业的能力不强，人才成长与发展的体制机制障碍并未真正消除，等等。 为此，我们必须进一步增强使命感、责任感和危机感，积极应对日趋激烈的人才竞争，主动适应转型跨越发展需要，坚定不移地加快实施人才强企战略，突出