8.3 成本壓力與當地回應壓力.ppt

朱文儀、陳建男、黃豪臣 譯Charles W. L. HillGareth R. Jones 著 內容大綱 策略規劃程序的主要要素 Ch08 全球環境下的策略_1 章首案例：寶鹼全球策略新革命 概述 8.1 全球與國家環境 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長 8.3 成本壓力與當地回應壓力 8.4 選擇一個全球策略 8.5 基本的進入決策 8.6 進入模式的選擇 Ch08 全球環境下的策略_2 8.7 全球策略聯盟 8.8 策略聯盟的運作 本章總結(pp.393-394) 討論問題 策略管理實務 章末個案：全球星巴克(pp.396-397) 下週個案報告【分組活動】 策略行動8.1 芬蘭的諾基亞, pp.352-353 策略行動8.2 MTV帶著本國口音行遍全球, pp.367-368 Ch08 全球環境下的策略_3 8.1 全球與國家環境 8.1.1 生產和市場的全球化 8.1.2 國家競爭優勢 Ch08 全球環境下的策略_4 8.2 藉由全球擴張增加獲利能力與利潤成長 全球擴張是公司增加獲利能力的方法，這是在單一國家中營運的公司所無法做到的。藉由在其他國家製造產品或提供服務，公司可降低成本結構或差異化所提供的最終產品。公司亦可較快速增加銷售量，因而享有因較大規模經濟所導致的成本優勢。 8.2.1 擴大市場：運用產品 8.2.2 從全球產量獲取成本經濟 8.2.3 獲取區位經濟 8.2.4 運用全球子公司的技能 Ch08 全球環境下的策略_5 8.3 成本壓力與當地回應壓力 在全球市場上競爭的公司經常面對兩種競爭壓力： 8.3.1 成本縮減的壓力(pressures for cost reductions) 8.3.2 當地回應的壓力(pressures to be locally responsive) Ch08 全球環境下的策略_6 8.4 選擇一個全球策略 依成本縮減和當地回應壓力的大小程度，規劃適當的策略 8.4.1 全球標準化策略 8.4.2 當地化策略 8.4.3 跨國策略 8.4.4 國際策略 8.4.5 隨時間而改變策略 Ch08 全球環境下的策略_7 8.5 基本的進入決策 當公司企圖擴張海外市場時，必須要針對進入哪個海外市場、何時進入，以及進入規模三個議題做出決定。 8.5.1 海外市場進入選擇 8.5.2 進入時機 8.5.3 進入規模與策略承諾 Ch08 全球環境下的策略_8 8.6 進入模式的選擇 考慮何時和如何進入新的國外市場時會引發一個問題：何種進入是最佳的模式或工具，每一種進入模式的優缺點為何。 8.6.1 出口 8.6.2 授權 8.6.3 特許加盟 8.6.4 合資 8.6.5 獨資子公司 8.6.6 進入策略的選擇 Ch08 全球環境下的策略_9 8.7 全球策略聯盟 策略聯盟是公司間的合作協定，而這些公司可能是來自於不同國家間實際或潛在的競爭者。策略聯盟運作的範圍，可從正式的合資（由兩個或兩個以上的公司持有股權），一直到短期的契約協定（兩個公司同意在某一特定問題上合作，例如發展新產品）。 8.7.1 策略聯盟的優點 8.7.2 策略聯盟的劣點 Ch08 全球環境下的策略_10 8.8 策略聯盟的運作 國際策略聯盟的失敗率很高；例如，有一個關於四十九個國際策略聯盟的研究指出，在聯盟成立的兩年之內，有三分之二的公司會面臨嚴重的管理和財務方面問題，雖然這些問題最終可獲得解決，但仍有33%還是宣告聯盟策略失敗。影響聯盟成功的關鍵因素有： 8.8.1 夥伴選擇 8.8.2 聯盟結構 8.8.3 聯盟管理 章首案例－寶鹼全球策略新革命_1 寶鹼公司(Procter Gamble, PG)－最國際化的公司之一 　?1837成立於美國辛辛那提市(Cincinnati)；2004在全球80個國家設有營業處，並有將近10萬名的員工。 　?消費性產品產業，擁有超過300個品牌的產品，暢銷全球160多個國家。 　?年銷售額500億美元以上；54%來自美國本土以外。 全球化佈局 ?1915開始在加拿大設立工廠；1930在英國設立海外分公司。 ?1950,60年代進入西歐；1970年代進入日本和亞洲其他國家。 ?英國、日本市場：收購當地的競爭對手與其品牌；其他市場：設立分公司，從市場初期階段開始經營。 章首案例－寶鹼全球策略新革命_2 經營模式 　?1970年代末期建立。在美國本部研發