10服務業經營策略知名國內企業實務案例 - HiNet.ppt

第4篇　第10章　服務業經營策略知名國內企業實務案例 274 1. 經過修生養息，麥當勞決定重新加快拓點展店腳步，擴大在餐飲市場的佔有率。台灣麥當勞總裁李明元在參加第四屆流通經營者高峰論壇演講時表示，台灣麥當勞已重新啟動加盟機制，希望五年內再增一百家麥當勞加盟店，以直營與加盟雙管齊下的展店策略，增加集團營收。 2. 這是台灣麥當勞自2001年四月停止加盟拓點以來，再度啟動加盟機制。李明元指出，經品牌再造與產品推陳出新，麥當勞已注入年輕活力，同時營收與獲利均展現亮眼成績。李明元表示，台灣麥當勞重啟加盟機制，主要是與全球同步。李明元指出，美國股市麥當勞股票已漲到33.9美元，回到2000年水準，足見在全球「我就喜歡」(im lovin it) 的品牌新精神導引下，麥當勞的產品發展、人員服務，或社區慈善回饋的發展，又再度展現卓越成績。 經營策略 ── 加盟機制啟動，五年內麥當勞將增加100家加盟店 274 1. 為了與便利商店、量販店競爭，超市業龍頭頂好惠康超市董事長鄭朝豐表示，今年將根據消費者調查結果，投資1億元以上，改善品項管理及逐步更新所有店面，要讓消費者耳目一新。 2. 為了提高獲利能力，頂好惠康從去年底開始便耗資數千萬元投資資訊倉儲系統，以提高效率減少支出，例如開始使用VOIP電話，每月省下數十萬元電話費。今年則繼續投資新的生鮮處理廠、後勤支援系統等，董事長鄭朝豐說，今年是頂好「資源整合的一年」，儘管成長速度放慢，但要讓體質更扎實，穩中求勝。 3. 此外，針對消費者調查的結果，頂好惠康今年也將耗資上億元逐步全面改裝，讓商品品項、行銷方案更貼近消費者需求。像是今年初店內設立的熟食速食區就獲得市場好評。 4. 鄭朝豐認為，根據行銷學理論，市場在成熟期時，領導品牌為了拉大與競爭對手的差距，持續開店是策略之一。台灣頂好惠康的成長接近兩位數，今年依舊辛苦，但頂好仍不斷投資後勤系統及展店，除了顯示頂好深耕台灣市場的決心，也表達台灣市場仍值得期待。 服務業經營策略 ── 頂好超市展開多項變革 274 主題樂園市場競爭激烈，為延長遊客在園區內的消費時間，主題樂園投資旅館風潮愈吹愈熱，劍湖山和花蓮海洋公園已完成二館規劃；另外，六福村、九族文化村和八仙樂園也決定投資興建旅館。 　　有競爭才有進步，近幾年來，國內遊樂區不但硬體設施愈來愈好，服鬥六不斷向上提升，為了加速投入資金的回收速度，如何延長遊客在園區內的消費時間，已成為主題樂園業者一大難題。 (一) 遠雄花蓮海洋公園 　　遠雄集團協理蔡宗易表示，花蓮海洋公園去年吸引90萬人次的遊客，收入約16億元。其中，住房和餐飲 ( 含園區內餐廳 ) 的收入就佔了大約10億元 ( 約62%)。遠來飯店只有391間房間，就能帶進這麼多業績，顯見旅館對主題樂園的貢獻不小。 　　他指出，為了讓團客也能延長停留時間，花蓮海洋公園已決定在園區內興建一座平價旅館，新旅館將設有10人或20人的通舖，可以接待大型的學生團。 (二) 劍湖山 　　劍湖山樂園是台灣第一個在園區內蓋飯店的業者，業績年年提升。目前，總營收中，遊樂園收入約佔45%，餐飲佔17.7%，客房只有16%。目前已決定再投資6億元，蓋一個有168間房間的溫泉觀光飯店。 　　六福集團也決定在六福村中興建溫泉會館─六福莊。同樣位在北部的八仙樂園也有興建旅館的計畫，由於距離主力市場台北距離近，據瞭解，已有不少溫泉旅館業者尋求合作機會，甚至包括日本企業。 服務業經營策略 ── 頂好超市展開多項變革 275 (一) 民國85年，第一家迴轉壽司店開張 　　民國84年左右，董事長陳津秋在新加坡看到壽司外帶店，覺得很新奇，加上台灣沒有類似的店頭，故決定導入台灣。民國85年5月，爭鮮開出第一家壽司外帶店，同年11月，迴轉壽司店登場。 (二) 獲利15%，發給同仁分享，業績大幅成長 　　民國86年，爭鮮在市場有了競爭對手。民國91年，我們再修正訂價策略，推動「均一價」，各店營收平均成長了2成。 　　92年，爭鮮在市場已有20多家連鎖門市，鑑於餐飲業需要大量人才，我們導入導勵制度激勵員工，經會計師簽證，1年兩次、將獲利的15% 分給同仁。由於大家「都當自己的事業在經營」，自此，爭鮮開始跳躍式的成長，目前單是迴轉壽司，門市已達85家，且全是直營。 (三) 目標管理，達不到就收店 　　從津秋到爭鮮，從外銷成長跨足轉進餐飲事業，我們集團的發展全憑目標管理的制度。在爭鮮，專業經理人採1年1簽制，達不到年度既定目標就降級，或是不續聘。 　　經過幾年來下來，爭鮮展店已建立了一套「贏的方程式」。一家新店，在前3個月內的每月平均營收若不能達到投資報酬率的10%，我們就收掉、絕不拖泥帶水的戀棧。我們的看法是，如果花5百萬開一家店，每個月獲利不到4萬元，何不將錢放到銀行生利息來得更