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储备人才培养计划
制订目的
为了配合公司整体发展战略,支持公司的长远发展,需要培养一批较高素质的技术和管理人才。人力资源部拟建立储备人才培养机制,通过外部招聘和内部选拔两种渠道,选拔一批有潜质的员工,组织实施一系列的培训课程,安排相应的轮岗、在岗锻炼等机会,促进储备人才的成长,满足公司的用人需求。
适用范围
公司所有储备人才的招聘、培养、管理、晋升。
建设原则
持续原则。人才培养工作原则上至少每年开展一次,保证优秀人才。
共同培养原则。培训方案由实施主体单位制定、子公司作为培养基地,共同实施培训工作。
自我学习原则。储备人才除参加公司组织的各项培训之外,需加强自我学习,努力进步。
导师负责原则。储备人才在开班1个月之后,可根据自己的职业规划,可从公司的导师库中选择相应的领导为自己的职业导师(双向选择)。导师有义务辅导储备人才直到其能独立胜任某一岗位。
储备人才的选拔标准
机械类、管理类专业,大专及以上学历(特别优秀的可适当放宽),熟悉生产运作流程,能熟练操作办公自动化。具备较强的学习能力,为人正直,能承受一定的工作压力,能吃苦耐劳,服从公司安排。男性优先。
管理类人员重点考察领导力、组织协调能力、语言表达能力,解决问题的能力,处理紧急问题的能力;技术类人员重点考察专业技术能力、动手操作能力、精益求精的意识等方面。
储备的筛选:(筛选简历:对收集到的简历进行整理,筛选出符合储备要求的人员(电话通知其前来我司参加面试(组织面试(提前准备面试材料),对求职者进行初步考核,表现突出者进入笔试环节(组织笔试(提前准备好笔试试卷)(批阅试卷,对求职者进一步评定,成绩优异者可进入复试(组织复试,提前预约相关领导对表现优异的求职者进行复试(求职者回去等候答复(与领导沟通关于复试的结果(务必在求职者参加面试后三个工作日内答复求职者关于复试的结果。
执行人 考核内容 面试 招聘专员 仪容仪表 言谈举止 应聘动机与期望 笔试 招聘专员、培训专员 逻辑思维 执行力 解决问题的能力 复试 相关部门领导 专业素养 专业能力 语言表达能力 储备人才梯队建设培养实施
培养模型——TCT
TCT是以教育培训(Training)、导师辅导(Coaching)、行动学习(Task-assignment)为核心环节的储备培养体系。
(教育培训:根据储备成长需要,从公司现有培训资料中整理资料,对储备实施有针对性的课程教育。培训教育方案所安排的课程,可根据实际需求进行微调。教育培训每周实施一次,课程实施方案详见附件1。
(导师辅导:导师选择范围,我司经理级以上人员。导师对储备有辅导义务,针对储备在职期间出现的问题进行指导改进。【导师资料见附件4,资料会根据我司实际情况不断更新】
(行动学习:根据储备人才实际情况进行安排,技术储备以模具车间为主,管理储备根据各部门、车间的用工需求进行合理安排,如无安排的,暂安排到装配车间。根据储备各自的工作需求,与每周末安排交流会,会议内容涉及各车间生产操作流程,增强储备对各车间的了解。
储备成长途径
外部招聘/内部竞聘→通过面试、笔试、复试→录入储备人才库→储备人才培训体系→通过考核→定岗/晋升
培训内容
3.1公司发展历程、企业规章、公司文化;
3.2公司内部举办的各类有针对性的培训课程;
3.3公司安排的车间实习;
3.4导师安排的临时性任务等。
培养机制
储备人才的行到学习,根据我司各部门实际用工需求进行合理安排。
储备人才的教育培训,可根据储备人才的培训需求,从公司的培训资料库中提取培训材料,安排讲师对储备人才进行培养。
技术储备培养的着重点放在模具车间,对表现优异的技术储备优先推荐到工程就职。
过程管控
5.1沟通机制:加强与储备人才的沟通,了解其所思所想并及时解决相关问题,解除其后顾之忧;
5.2反馈机制:及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关领导;
5.3考核机制:实施阶段性考核,对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力,对表现不合格者,予以淘汰。
培养考核
6.1考核实施:储备考核除了每个月月末的总结座谈会、常规考核之外,还要定期组织考核,重点考察管理储备的管理才能,技术储备的专业技能;储备培训期结束,组织最终考核。储备期间,人力资源部对储备进行不定期考核。【储备人才评价表见附加3】
6.2考核数据记录:分教育培训、导师辅导、行动学习三大模块,每模块根据实际培养情况进行细分,比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、参训次数、参训质量评估等。此类过程数据将统一归档管理。
6.3考核结果运用:实施阶段考核,储备期结束根据多次考核进行综合评定,根据评定结果进行合理的定岗或晋升。公示评定结果。
储备人才梯队建设激励
通过激励管理团队,以达到提高储备人才加强学习的目的。根据
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