绩效管理(3级)2版.ppt

第四章 绩效管理 (3级) 三级企业人力资源管理师 第一节 一、绩效管理系统设计的基本内容 相互制约、相互影响、相互作用 二、对绩效管理系统的不同认识 国内 二、对绩效管理系统的不同认识 国外 绩效管理总流程设计的五阶段 一、准备阶段 四个基本问题： 考评的参与者是哪些？ 采用什么方法？ 如何衡量绩效？ 组织怎样实施绩效管理的全过程？ 1.明确绩效管理的对象 ，以及各层级的关系 五类可能的考评参与者 上级考核 同级考核 下级考核 自我考核 外人考核 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素 被考评者的考评类型 考评的目的: 如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 考评指标和标准 2.正确选择方法 从考核效标上看，方法基本上有三类： 特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结 果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 三个重要的因素 管理成本 工作实用性 工作适用性 4个原则 其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法 上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法 上述两种情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法 3.如何衡量绩效 绩效的特点和性质 多因性 多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是员工自身的主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。 多维性 即需沿多种纬度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。 动态性 即员工的绩效随着时间的推移会发生变化，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工的绩效。 4.怎样组织实施绩效管理的全过程 考评时间的确定 包括考评时间和考评期限的设计两方面。 工作程序的确定 二 、实施阶段 （一） 绩效沟通与管理 目标第一：在考核初期，主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和要求 计划第二：主管应该利用现有条件，制定实现业绩目标的具体步骤和方法 监督第三：主管应该了解下属的进展情况，并予以监督 指导第四 ：主管应给予下属必要的支持与辅助 评估第五 （二） 收集信息与资料累积 所采集的材料尽可能以文字的形式说明所有行为，应包括有利和不利的记录。所采集的材料应当说明是考评者直接观察的结果，既是第一手资料，还是间接的第二手资料，由其他人观察的结果 详细记录事件发生的时间地点以及参与者 所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明 汇集并整理原始记录 做好原始记录的必威体育官网网址工作 三、考评阶段 提高绩效考评的准确性 （6个偏差的原因） 保证绩效考评的公平性（2个保证系统） 考评结果反馈（与员工面谈） 考核表格再检验 考核方法再审核 四、总结阶段 绩效管理系统全面诊断 各部门主管的应承担的责任 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 绩效诊断主要内容 对绩效制度 对企业绩效管理体系 对考评指标和标准体系 对考评者的全面及全过程 对被考评者的全面及全过程 对企业组织 五、 应用开发阶段 重视考评者绩效管理能力开发 被考核者的绩效开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发 第一节 第二单元绩效管理系统的效运行 面谈种类 绩效计划面谈：在绩效管理初期。 绩效指导面谈：在绩效管理活动的过程中。 绩效考评面谈：在绩效管理末期。回顾、总结、评估。 绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后。结果反馈。 第二单元绩效管理系统的效运行 提高绩效面谈质量的措施与方法 （1）准备工作 拟订面谈计划：提前1~2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体说明面谈的内容、会见时间和地点，应准备的各种原始记录资料。 收集各种与绩效有关的信息资料： （2）提高绩效面谈有效性的具体措施 具有针对性—对事不对人 具有真实性—经过核实和证明 具有及时性—及时反馈 具有主动性—主动寻求信息反馈 具有能动