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万科为何换标杆？——房地产开发仍然是未来10年中国地产的主旋律 世联研究理论 长城地产面临困境的根源是什么？ 长城地产为什么不能走“租金股”的道路？ 未来中国房地产开发企业的发展趋势如何？ 万科为什么放弃新鸿基而选择pulte为标杆？ 房地产的香港模式和美国模式的主要差别有哪些？ 长城不能成为“租金股”？ 长城集团面临问题的表征 可开发土地储备严重不足 盈利水平持续下降 开发成本显著提高 融资渠道单一，股权融资受限 人才短缺 长城地产问题的根源：内部资源未能适应外部环境变化 57％的业务为依靠土地价值所产生的物业出租受益 住宅开发收入下滑到36％，并且受益的来源为土地价值的增值 依靠协议获得土地，市场价出售 市场运作的毛利率只能维持7％ 无法按照市场价获地 加强资产的使用效率，降低资产的使用成本，是实现盈利目标的关键 长城必须首先对集团自身的资源和机构进行重新盘点和整合 增强盈利水平，加速资产周转率 “又快又好”的含义，是指针对资金短缺的项目公司，通过收购，当年结转收入，并获取盈利 长城二级开发的关键原则是“短平快”，提升资产周转率，降低单位成本和费用 对房地产企业发展趋势和阶段的判断 长城远不具备成为“租金股”的条件 成为租金股，总资产必须达到一定规模，来抵御外部环境变化带来的风险 香港“租金股”的房地产模式，与香港城邦式的经济结构相关 新鸿基和太古为代表的香港房地产企业，以持续经营为主要利润来源 新鸿基2004年总利润中，开发净利润占21％，出租受益占79％。 住宅开发收益中，所开发干道沿线农地变性价值后的增值为主要利润来源。 新鸿基和PULTE的对比分析 万科为何换标杆？ 万科对市场的观点：消费者的有效需求是市场存在的理由 资料来源：万科2004年报 万科理解的支撑住宅需求三大因素：城市化、家庭规模缩小和人口老龄化 三大因素导致的未来5年每年新增住宅需求量 .0.04亿平方米 1.62亿平方米 3.69亿平方米 应届毕业生对万科选择全国市场的影响 2005年，全国338万高校毕业生中，91％选择在北京、上海、深圳、广州、浙江、江苏求职。 作为成熟经济体的美国市场，代表性房地产开发企业依然有蓬勃生机 2004年，美国一手房交易数量为118.6万套，为二手房的1/6 代表性开发商pulte数量增加18%，平均售价上涨11% Pulte占有美国市场的3.25％的份额 万科对中国大陆房地产的判断：未来10年内，房地产开发依然是中国房地产市场的主旋律 万科所理解的未来挑战 资料来源： 万科年报 万科认为：真正的挑战是如何在与境外开发企业竞争中，通过企业内部优势的建立，为消费者提供满意的产品和服务。 核心竞争力 之于产品：低成本和高质量所带来的客户忠诚 之于企业：融资和技术实力 万科的二十年历程：通过专业化和品牌为市场环境的变化做准备 我觉得土地转让制度改革政策，是万科等待了十多年的。我们开始创业的时候，就开始赌这一天，我们终于赌赢了。如果我们输了，我们很可能输得很惨。万科一直在为这样的政策做准备。 ——VANKE总经理郁亮 过去二十年，万科以依靠专业化建立起来的“低成本+差异化”为企业的核心竞争力 净资产收益率保持在10％以上，保持持续的股权融资资格和债权融资能力 万科是中国大陆唯一发行第二次可转债的上市企业 资产负债率保持在50－60％，长期具备低财务风险和高信用等级 万科长期被金融机构和信用评级机构评为AAA级企业 较高的盈利水平和广泛的资本市场融资，使得万科获得了更大规模的债务融资能力 具备股权融资的能力，股权和债权融资交错进行，保证了万科在维持一定资产负债率基础上的持续快速发展 万科近年总资产持续增长 主要结论：万科长期以来的自觉行动，使得自身具备了与pulte相似的特征 万科具备了成为百年老店的一些基因。 ——姜汝祥 找到pulte这样的标杆为万科学习的目标，是件很幸运的事情。 ——郁亮 美国房地产业环境和利益相关者 对美国增量房市场保持持续发展的判断，是Pulte制定战略的基础和依据 以房地产开发为主业 我们的利润来源主要来自开发收入下扣除成本后的利润 ——pulte 战略性收缩和聚焦，是PULTE对美国宏观环境分析后的关键性举措 灵活管理最关键的土地资产 关于土地获得和控制方面，需要进一步研究美国目前的土地制度和开发管制 精细化是pulte的核心纲领 精细化以提高质量和客户满意度为标准 从1997年到2004年，pulte的总资产增长了6倍 在相对成熟的市场环境和稳定增量的需求背景下，pulte的战略为公司带来了罕见的快速、持久增长 过去8年中，万科和pulte的增长速度极为相似 骄人的ROE，使得pulte赢得了投资者和信贷机构的青睐，巩固了融资能力 万科未来十年的战略：从专业化走向精细化；