业务流程4R管理.ppt

* 怎样做计划：计划是在分析和关键行动措施制定后的 如果你是行业的龙头老大，你的增长率要比第二名高2倍；如果你是第二第三，你的增长率要与前一名的一样 * * 如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。 在华商纵横4R业务管理系统中，经营预算计划是在做什么之前，先想怎么做？也就是姜汝祥博士所说的“用脑子打仗”。 * 新的组织结构中每个关键岗位均有明确的职责及关键业绩指标的定义，以作为管理人员及员工的行为指导。 * * * * 这一讲包括以下主要内容：质询中的个人技巧；质询的方法；质询的流程 很多管理者在实际管理工作中有如下感觉： 整个企业除了我之外没有人在思考；如果我不下指示或过问，整个事件就没法解决或解决得很慢；经常遇到一些本来已经解决过的问题重复出现；有时候批评别人，也知道是冤枉了对方，可是没法找到事实真相 * 从根本上将其解决，意味着不再是“头痛医头，脚痛医脚”，而最终形成制度化的解决方案，也就是对管理过程不断进行优化的行为 借助业绩跟踪，还可以解决长期困扰公司的 “业务随人走”的问题。 * 从根本上将其解决，意味着不再是“头痛医头，脚痛医脚”，而最终形成制度化的解决方案，也就是对管理过程不断进行优化的行为 借助业绩跟踪，还可以解决长期困扰公司的 “业务随人走”的问题。 * 战略制订得再好，如果没有有力的执行措施，也是一句空话。 * * 如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。 在华商纵横4R业务管理系统中，经营预算计划是在做什么之前，先想怎么做？也就是姜汝祥博士所说的“用脑子打仗”。 * Good KPIs are easily measurable, have high impact, are actionable, and are counter-balancing. In developing potential KPIs, the following questions should answered . * A KPI contract should include the key performance indicators for a position, as well as the contract and stretch target levels, followed by a weighting factor to adjust performance focus. * * 采集、汇总业绩达成数据 1. 人力资源部牵头收集业绩达成率数据 财务指标 财务部提供财务类指标数据并协助人事部进行分解 营运指标 由各部门统计及信息系统提供营运类指标数据 组织指标 基层员工及总公司职能部门提供员 工满意度及评估协调工作表现 2. 将业绩达成数据汇总/建立个人档案 个人业绩达成情况汇总 姓名 . . 单位 . . 财务 目标 . . . . 实际 . . . . 达成率 . . . . 营运 组织 . . . . . . * 定量指标的完成情况 – “完成了哪些目标” 定性指标的完成情况 – “怎样完成的” 评估定性指标 战略领导 实施能力 专业能力 沟通技能 人员培养 价值观 评估目标 明确需要提高的能力 与奖金相挂钩 与薪酬提高/提升相挂钩 KPIs： 1. 2. 3. 4. 5. 定量指标 财务 运营 战略 客户 人员 评估影响 明确需要完成的业务目标 与奖金相挂钩 总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估 + 资料来源：麦肯锡分析 能力指标： 领域 优秀 良好 一般 较差 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目标 年度完 成情况 评估 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估 * 举例：如何计算业绩达成数据 完成率 140% 120% 125% 133% 106% 100％ 110% 业绩考核方面 关键业绩指标 KPI 单位 权重 2003年目标 实际 经营中心综合税息前利润 业务1的投资资本回报率 业务1的业务收入 业务1的税息前利润 亿元 % 亿元 亿元 % % 万元/人 20% 财务类指标 营运类指标 组织类指标 业务1的劳动生产率 5亿元 25% 20亿元 3亿元 35% 100％ 100万元/人 业务1的市场份额 重要举措完成率 5% 15% 15% 15% 7亿元 30% 25亿元 4亿元 25% 5％ 37% 100％ 110万元/人 综合业绩分值 ? KPI指标I完成率?权重i