业绩计量系统.ppt

第11章：业绩计量 本章框架： 财务控制系统的局限性： 它可能会鼓励不符合公司长远利益的短期行为。为实现目前的利润水平而施加的压力越大，经营单元经理越有可能采取从长远看是错误的短期行为。 经营单元经理为了实现短期利润，可能不会采取有益的长期行为。 采用短期利润作为唯一目标会扭曲经营单元经理与高级管理层之间的交流沟通。 严格的财务控制可能会激励管理者操纵数据。 结论： 仅仅依赖财务指标还不足以保证战略的成功实施。 因此，应采取多个指标评价经营单元经理，既包括财务指标，又包括非财务指标。我们所指的非财务指标是支持战略实施的关键成功因素，或者关键业绩指标。 这时，我们就需要引入业绩计量系统。 一、业绩计量系统 业绩计量系统综合了财务信息和非财务信息。业绩计量系统的目标是促进战略实施。它可以提高组织成功实施战略的可能性。 图11.1显示了业绩计量系统的设计框架。 1、设计业绩计量系统应考虑的因素 指标数量要合理 结果和动因指标 财务与非财务指标 内部与外部指标 指标数量要合理： 把业绩计量系统比喻称为一个仪表板就能让我们清晰的理解管理控制系统需要综合财务与非财务指标：一个单一的指标无法控制一个复杂的系统，过多的指标又会使系统过于复杂，而无法控制。 结果和动因指标： 结果指标反映战略的结果。这些指标一般都是滞后性指标，他们告诉管理者发生了什么。相比之下，动因指标则是引导性指标，他们表明在战略实施中各个主要领域的进展。如：经济周期就是一个动因指标。 动因指标通过把管理者的注意力集中在经营的主要方面而影响组织的行为。 财务与非财务指标： 非财务指标对于公司战略的实施也起着至关重要的作用。如质量和客户满意度。 尽管管理层认识到了非财务指标的重要性，但是许多管理者并没有把非财务指标纳入经理层面的业绩计量，因为这些指标与财务指标相比不太复杂，高级管理层不善于使用他们。 内部与外部指标： 公司必须在外部指标与内部指标之间保持平衡。公司经常为了追求外部结果而牺牲内部发展，或者完全忽略了外部结果，因为他们错误的认为优秀的内部指标就足够了。 2、平衡计分卡 业绩计量系统最重要的方面就是计量结果和动因的方式能够促进组织采取符合战略的行动。组织实现目标一致的方式是把总体财务和战略目标与组织不同级层可以遵守和影响的基层目标联系起来。利用这些指标，所有员工都可以理解各自的行动如何影响公司的战略。平衡计分卡就是一个很好的实践。 2、平衡计分卡 平衡计分卡中的指标与组织战略明确挂钩，所以这些指标必须是战略特定的，也是组织特定的。 平衡计分卡是自上而下相互联系的，并且与整个组织的具体目标相挂钩。目标可以进一步明确战略，从而组织既知道它需要什么，又知道必须做什么。 最后，平衡计分卡强调各项指标之间的关系。通过明确因果关系，组织就会理解非财务指标是如何驱动财务指标的。如图11.2 3、关键成功因素 聚焦于客户的关键变量 与内部经营相关的关键变量 聚焦于客户的关键变量： 预定 延期交货 市场份额 主要客户订单 客户满意度 客户保留率 客户忠诚度 与内部经营相关的关键变量： 生产能力利用率 准时配送 存货周转率 质量 经营周期 经营周期： 经营周期 生产时间+储存时间+配送时 间+质检时间 只有第一个要素—生产时间增加产品的价值。其他三个要素不能增加产品价值。因此，分析力图明确所有未直接增加产品价值的活动，并且消除或者降低这些活动的成本。 适时制系统: 适时制系统出了把管理者的注意力集中在成本外，还集中在时间上。缩短经营周期能使得成本降低。监控适时制系统 的进展的有效方式之一就是计算下列比率： 生产时间/经营周期 从理论上讲，这个比率的目标应该是等于1，但是不可能一蹴而就。适时制系统 的建立不是一劳永逸的。相反它是一个不断改进制造工艺的发展系统。 4、实施业绩计量系统 定义战略： 平衡计分卡在战略和经营行为之间建立了联系。因此，定义平衡计分卡的过程就从定义组织战略开始。在这个阶段，重要的是保证组织的战略目标明确，并制定经营目标。 对单一经营的公司而言，平衡计分卡应该在公司层面建立，然后向下延伸至职能部门。但是，对于多元化经营的公司而言，平衡计分卡则因该在经营单元层面建立。 最后公司范围的平衡计分卡应该强调各经营单元之间的协同效应。 定义战略指标： 此时组织必须聚焦在几个关键指标上，否则管理者就会不堪指标的重负。重要的是要使得各个指标按因果关系相互联系起来。 把指标纳入管理系统： 平衡计分卡必须纳入组织的正式和非正式体系、文化和人力资源管理中。例如：如果管理者薪酬只根据财务业绩确定，那么平衡计分卡的效果就会大打折扣。 经常计量指标和结果： 一旦建立了平衡计分卡并开始运行，高级管理层就必须持续不断地进行计量。组织应该审视一下几点： 5、实施业绩计量系统的难点 非财务指标