《普华永道—华凌电器企业管理诊断与转形计划》.ppt

企业管理体系诊断的主要发现(1) 企业管理体系诊断的主要发现(2) 企业管理体系诊断的主要发现(3) 企业管理体系诊断的主要发现(4) 企业管理体系诊断的主要发现(5) 公司发展战略制定项目 目标: 制定明确的公司使命/目标，中长期发展计划并分解到具体的业务部门 负责人: 集团公司和公司管理层 国内营销战略项目 目标: 制定明确的国内营销目标、策略、措施和行动计划(下一冷冻年度)，确保公司目标的实现 负责人: 公司管理层和国内业务部 公司IT策略/ERP实施准备 目标: 确定公司IT发展策略规划， 并与集团公司IT策略保一致 负责人: 公司管理层，集团IT部，空调公司IT部门 建议的IT策略实施计划 华凌空调ERP项目准备阶段工作计划 产品编码体系实施 目标: 利用新的编码体系统一公司产品、零部件和材料编码，完成旧编码的清理和新旧编码对照 负责人: 冯总牵头，相关部门配合，编码实施小组负责实施 组织结构变革和管理流程 目标: 确保整个企业组织变革的顺利实施，减少变革风险和过渡期对业务的影响 负责人: 公司管理层和组织变革实施小组，由陈总总负责 供应链管理流程优化 目标: 完善和优化整个企业供应链管理流程，确保ERP的顺利实施，建立相应的流程评价指标/目标 负责人: 供应链流程改进项目组 财务管理和控制流程优化 目标: 建立和完善财务管理和控制流程，实现对公司运作状况的有效跟踪和控制 负责人: 公司管理层和财务管理小组 人力资源管理流程 目标: 建立完善的人力资源管理体系，确保公司战略目标的实现 负责人: 公司管理层和人力资源部门，各部门负责人配合 新产品开发管理流程 目标: 建立完善的整合新产品开发全过程的产品开发管理流程 负责人: 公司管理层和研发中心，各部门配合 企业实施变革的目的是提高企业组织管理能力、运作效率和客户满意度 企业变革计划实施的重点是有关组织结构和人力资源管理的沟通 为此必须制定一个高层次的变革蓝图以显示它们之间的相互关系 目前应优先考虑的问题是公司管理层对建议实施方案进行审议决策，并组织人员进行实施 我们建议一个三层的项目小组结构来执行和管理项目 根据不同项目要求，必须落实到具体的负责人和部门 整合的企业转型策略实施计划(1) 整合的企业转型策略实施计划(2) 整合的企业转型策略实施计划(3) 下一步工作：实施推进过程 下一步工作：制定详细的行动计划 重新安排或 对现有岗位的支持 内部交流沟通 培训 人事变化 股东价值管理* 改革动员会* 中高层干部咨询会* 组织结构 确认组织结构 岗位描述 人员的选择或重新选拔* (包括招聘) 1:1 交流* 主要培训实施* 分析准备 设计培训内容和课程 评估企业变革准备情况 基层变革调查 * 每一次交流都会提供大量的反馈信息 跟踪指导 设定目的/目标 * 建立有效的反馈机制 企业转型计划 核心人员的 留任计划 方案公布 改革团队建设 准备并指导变革领导 变革实施 支持转型项目的全面实施 支持并审议建议的组织结构，确保组织管理理念和管理方法的一致性 支持并审议企业转型的每一部分及其整合的实施计划 支持并审议企业转型项目沟通/实施计划 ，确保计划的有效实施 建立并管理整合的变革实施计划 公司高层的充分沟通 中层干部的动员会/沟通咨询 确保应用组织管理原则在所有项目的一致性 针对所有工作项目的人力资源分析 针对所有工作项目的主要培训计划 实施过程中的成就和风险分析 成功的企业转型和竞争力提升 实施项目组织和监控 5 业务流程改进实施 企业管理体系诊断 ERP实施 全面调查分析 分析存在的主要问题 引入最佳实践模式 提出改进建议 提出实施计划建议 待定 待定 制定实施计划 参与重要会议 必要的培训 里程碑控制 提供详细资料 参与讨论，提供建议 负责制定具体的行动计划 负责改进建议的实施 定期的进度控制会议 定期的效果分析 华凌空调 PwC 咨询顾问 时间 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 随着管理二期工程的进一步深入，在下阶段的工作将主要由华凌空调中高层管理人员负责推进，普华永道将提供一定支持 项目角色和责任 指导和监督 重要决策 日常项目组织协调有关会议 项目进度管理和效果跟踪 公司董事会 陈 总 梁 总 叶真文 常务副总经理 苏宁远助理总经理 决策委员会 项目管理 IT及ERP实施 战略制定 业务流程改进 陈荣祥 徐永华 其他待定 顾问支持小组 提供指导和咨询意见 参与重要沟通会议 实施进度和效果跟踪 组织变革 制定详细的行动计划 负责项目的具体实施推进 汇报项目进展及效果 待