《管理学战略性计划与计划实施》.ppt

企业使命的定位 企业使命的定位 TCL “为顾客创造价值” 现代集团 “创新技术，建设一个更美好的世界” 诺基亚 “以人为本” 企业使命的定位 企业使命的含义 企业使命定位的内容 企业存在的目的定位 企业经营哲学定位 企业形象定位 企业存在的目的定位 ATT：提供信息沟通工具和服务 露华浓：出售希望 哥伦比亚电影公司：提供娱乐活动 以满足顾客需要作为企业生存的基础，还会促使企业不断开发新技术和新产品，使企业在创新中不断得到发展。 企业经营哲学定位 企业使命定位的内容 企业使命定位的步骤 见书本 核心价值观 核心目标 宏伟的、大胆的、冒险的目标 生动逼真的描述 战略分析 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 《孙子兵法》攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？ 战略分析 企业战略环境分析 外部一般环境 内部条件 行业结构的战略分析 企业战略环境分析技术 环境因素类型 企业与环境因素间关系（一种模式） 企业的宏观环境 经济环境 政治法律环境 社会文化环境 技术环境 自然环境 经济环境 政治法律环境 社会文化环境 技术环境 自然环境 地理位置 气候条件 资源条件 行业结构的战略分析 五种力量分析 1、新进入者的威胁 进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，最典型的壁垒： 规模经济 进入所需的资金 获得分销渠道 与规模无关的成本优势，称为经验曲线 预期的报复 法律或政府行为：管制 差异化 五种力量分析 2、买方和卖方的实力 下列因素可使买方实力增强： 买方的集中 卖方产业的分散 有可选择的供应源 (甚至培养新的供货源) 产品中元件和材料成本为主 更换供应商的转移成本低 存在买方的向后整合的威胁 五种力量分析 2、买方和卖方的实力 下述因素可使卖方实力增强： 卖方的集中 更换供应商的转移成本高 卖方的品牌知名度高 卖方的客户高度分散 例2.1 中国彩电大战 最近，在中国进行的彩电大战，就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的关系。彩管制造商联合停产一个月，对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力。 例2.2 市话接入 在美国，随着长途电话业务的竞争，话费降低很快。但是，市话的地区垄断一直很难大破，市话费用是上升的。为了鼓励市话竞争，在技术上提出了“随身号码”(portable number)的概念。但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？第二，“随身号码”数据库的成本；第三，不同市话公司之间的互联互通和结算成本。但是长途电话的转移成本几乎没有，在技术上有多种方法实现，用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司。 五种力量分析 3、替代品的威胁 产品对产品的替代 自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真) 需求的替代 精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM) 总量替代 要研究居民可支配消费结构 不使用也可以看做一种替代 绿色产品 五种力量分析 4、竞争对手的对抗 竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业) 市场成长速度 全球客户的存在和发展 高固定成本的产业 富余的生产能力大量增加 差异化的重要性。如果产品或服务没有特色，就很难阻止客户跳槽 购并弱者。使他们的竞争能力得到有效的增强退出壁垒产业 企业战略环境分析技术 战略环境要素评价模型 行业关键战略要素评价矩阵 战略环境预测方法和技术 战略环境要素评价模型 建立模型的目的： 在找出企业的战略环境要素，收集有关信息，预测关键要素的变化之后，战略环境要素评价模型可以帮助企业战略管理者对上述分析工作进行概括和进一步分析。 建立模型的步骤 列出企业的主要机会和威胁 给每个因素确定权重 0＜权重＜1，各因素权重之和等于1 按4分制给每个因素打分 将每一因素的权重和分数相乘得到某一因素的加权分数 将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的加权总和 战略环境要素评价模型示例 战略环境要素评价模型 局限性： 主观判断在模型中有一定影响，不能过分夸大该模型的作用。 行业关键战略要素评价矩阵 四个步骤： 由企业战略决策者识别行业中的关键战略要素 对每个关键战略要素确定一个适用于