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企业实战演练——考核指标优化 检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？?2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。 更多分享请文///库有哪些信誉好的足球投注网站。。。。。。 解答一：?从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看，目前公司考核指标的确存在不少问题，相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病： ?????????1、高层领导行政干预过强， ?????????问题：举个简单的例子，雪中在周四打卡中提到过，我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率，按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的，我们部门领导多次提出也无效。 优化建议： ?????????1）改变不了领导那就改变自己，从部门名字其实也可以大概看出部门的地位，人事、行政合为一体，人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手，凭成绩取得话语权、领导授权，减少领导对工作的干预； ??????????2）要么忍，要么走人，不过国内企业环境大多如此，所以还是多参考第一点； ?????????2、部分考核指标设置不合理，部分考核指标设置实际意义不大 ???????? 问题：举两个例子：1）培训，我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”，也就是你完成了多少场培训即可达标，那么培训效果之类的就不关注了，那么这样的考核指标有什么实际意义呢？---为了培训而培训，为了考核而考核？2）我们部门还有一项指标是员工流失率，所有员工流失都归责与人事行政部，我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过：HRor用人部门？我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失，都统计到人事行政部，我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有？ ??????????优化建议：梳理两方面工作：基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标，依旧以培训为例，结合公司战略进行培训方面指标设置时，则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场，关于专业技能培训多少场，满意度在90%以上等指标，??????? ??3、权重设计趋于“平均化” 据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标，公司级指标占50%，其余指标大概有5项左右，而每一个指标的权重基本都未10%，这样也就失去了KPI考核的意义。 优化建议：运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进行梳理、比较，并配以对等的权重。 ??????????4、?个人考核指标：失去考核实际意义?????????问题：在前期打卡雪中也提到，目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核，而且各部门对员工考核指标一致，这样的考核难以区分优秀员工与普通员工，也就失去了考核原有的意义；?????????优化建议：先做工作分析，梳理出工作说明书，基于各岗位岗位职责，建立各岗位个人绩效考核指标。 ??A部分——存在问题（单单就指标而言哈）： ?????1、搜集考核对象的实际工作绩效不够准确。在对中层干部或员工的考核过程中，或多或少的把人为主观的因素参杂其中，譬如总经理对部门经理的看法，部门经理对科员的看法，忽略或轻视了对考核对象实际工作成绩的考核评价。 ?????2、考核标准制定不够科学。我们在考核干部或员工时较多的通过德、能、勤、绩、廉等一些比较笼统的概念进行考核，考核指标比较抽象，不能够清晰真实反映出被考核对象的实绩，而且，易于产生主观因素决定最终考核结果的现象。 ?????3、部分考核指标过于太细化，没有抓住重点和主要方面。这个尤其是对于行政细小事情都列入其中，不利于后期统计与分析。 ? ? ?4、有些考核指标过于形而上，不能被大家所熟知和理解。有些指标设计过于复杂和抽象，甚至是不符合现场操作的规范和要求，不为考核对象所理解。 ? ? ?5、考核指标没有完全与被考核者进行沟通。绩效考核指标在设定时，为了避免“争吵”与“纠结”，未能完全“直面”被考核者，与被考核者进行有效沟通。 ? ? ?6、有些考核指标又过于笼统，没有进行细化。考核指标过于笼统，责任没有进行细化落实到人，形式上的多个部门或多人承担责任。很符合我常说的“责任除以二就等于零责任的道理”。 ? ? ? ? ?7、指标设置有倾斜，不全面。未能考虑到多层次、立体交叉管理考核，在正确处理部门、车间之间的考核关系方面有所欠缺。 ? ???B部分——改善思路： ? ? ?问题一：尊重客观事实，尊重管理流程与部门职责，减少人为因素与主观思想上对于考核指标设计的干预。 ? ? ?问题二：提炼KPI关键指标时要尽可能的量化，并且是可衡量可计算的，还尽可能减少定性指标的比重。这个在前几天的打卡里已提到，分别对高层、中层、低层三个层次进行不同比重的设置。 ? ? ?问题三：对于行政类的职能部门指标设计要抓重点和要点，不能眉毛胡子一把抓，尤其是一些琐碎的小事。