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当时状况 IBM的问题（1993年左右） 名声下降 3年里损失180亿美元 分裂成13个子机构 使用超过50 个代理商，超过200个不同广告同时在全球播放 雇佣了奥美以后 自1994年6月以来，全球使用单一的国际性代理商。在中国由奥美北京主要负责： 广告 直效行销 促销 Internet互连网 全球性品牌检验 (Brand Audit) 专业化 质量保证 Research Development是全球性的资产 统一标准 完全单一的，只服务大生意的 IBM城堡 在网络、软件和客户 服务方面不是领导者 尝试做 “所有的事情，服务所有人”却不成功 没有明确的企业远景 挑战 增加IBM所有产品的认知价值 建立品牌新的相关价值 传递新的, 更切实可行的, 能驱动消费者的态度 加强原有潜力... 全球性 在技术上的领导地位 可信度 言出一致 整合所有的沟通去建立和提升品牌 集中资金，用最大的努力来解决 IBM的主要问题：“如果他们不买你的品牌，他们根本不会考虑你的产品” 建立完整性的整体, 而不是各部分加起来的组合 IBM的品牌写真 IBM 是信息年代的精髓 IBM是构思真正令人惊叹的智慧动力， 和实现承诺的意志。 这是一种力量，去改变我们生活， 实现最意想不到的可能性... IBM的品牌写真 IBM 以一个人性的声音组合了 全球的大个体 ------ 温和的、积极的、 有时甚至是自我批评的。 不断地令人惊讶， 可靠地给人肯定。 IBM 是你可以信任的奇迹。 “四海一家的解决之道” 这30支广告影片之共同点： 并未详加讲解某一产品特性，而是反映产品与工作和生活紧密相关。 都使用故事性的执行方式。 都用原声带播放，加字幕。 都在广告结尾使用“Solution for a small planet四海一家的解决之道”的广告语。 戏剧性的立即冲击力 在世界性的追踪调查中, 在所有重要层面上都有显著的改进. 保持原有强势 在品牌的感性面上有所提高 世界各地对IBM自大和官僚的认知有所下降 在中国市场的冲击力 品牌知名度，偏好度显著提升，且遥遥领先竞争品牌. 品牌的联结上，正面因素显著提升，负面因素明显下降. 正面因素 负面因素 － 科技领导地位 － 傲慢 － 高质量 － 官僚 － 值得信赖 － 与我没关系 － 充满活力 在通路中也赢得偏好及支持. 1995 - IBM 生意远景: 电脑网络系统 从计算到沟通，以至全球性网络联系能力. 参与所有领域， 包括从多媒体个人电脑到Internet网络. 在所有的沟通形式上, 所有产品， 体现品牌一致性. （ 品牌精髓保持一致） 结果 全世界的追踪调查显示: 全球第一的领导地位，高质量的产品/服务，信任. 其在自大和官僚方面的形象持续下降. 看过IBM广告的人对IBM的评价高于那些没有看过的. 结果 “Financial World财经世界”杂志上最有价值的品牌排位: 从94年的第293位到96年的第3位 股票价格持续高涨 发觉可运用的品牌资产 运用整合传播建立品牌 背景及行销症结 在北京市场，三元是养育了两代人的牛奶，42年悠久历史无人知. 三元曾几何时享受垄断地位. 94年以前，不认为有需要思考行销以及竞争的策略. 最后一批从计划经济过渡到市场经济的国有企业. 超级市场中至少存在10个牌子以上的竞争者,包括卡夫等世界知名品牌 国产品牌中的主要竞争对手－伊利、光明，呈南北夹击之势 背景 为满足消费的潮流趋势，相继推出利乐包，新鲜屋鲜奶，包装酸奶等新产品，试图以此巩固领导地位. 三元了解，单靠产品力销售产品的年代已经过去，必须用现代的营销手段赢得战争. 1998 奥美接受委托进行品牌传播规划的工作. 摘要 三元有42年的悠久品牌历史，市场垄断的地位面临强大挑战. 品牌知名度和认知度低. 竞争品牌具品牌认知优势. 三元的新产品需要靠强而有力的品牌作支援. 奥美的主要任务 赢得竞争，三元必须迅速提升品牌知名度和品牌形象，让品牌与消费者建立独特、长期而有意义的关系. 同样需要一个强大品牌支持产品延伸 - 新产品上市. 对消费者的了解是确定策略的基石 目标消费群1： 自小喝三元牛奶长大的年轻父母，为了他们的孩子这群小皇帝，他们愿意买品质较好的牛奶。 目标消费群2： 年轻上班族，追求现代的消费方式，是新产品（新鲜屋，利乐砖等）的最有潜力的消费群。 调研告诉我们，消费者热切吸收新的产品知识，对名牌不陌生。但对三元的记忆仅止于红色的商标而已. 当知道三元是他们从小喝到大的牛奶时,对三元更有信心. 品牌定义 三元是活力成长的保证。它数十年年来关怀并维护人们的健康生活，体现了三元