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第十一章 公共部门人力使用 第二节 公共部门人力使用的原则 第一节 中国传统的用人艺术 第三节 公共部门职务任免与升降 一、公务员职务的选任制和委任制 选任制：以选举的方式人用公职人员 委任制：由有任免权的机关按照公务员管 理权限直接委派工作人员担任一 定职务的任用方式。 第三节 公共部门职务任免与升降 二、公务员任职与兼职规定 任职的三个前提条件：有编制、有职数、 有职位空缺 兼职：不领取兼职报酬。 第三节 公共部门职务任免与升降 三、晋升的程序 良好的的晋升与发展制度，应能奖优汰劣、兼顾情理及内外并重，因此在实务上操作时，应掌握下列原则： （1）以绩效为导向，意愿相配合 （2）循序伦理，例外管理 （3）内升为主，外聘为 （4）多元渠道，多种条件 原则之一：以绩效为导向，意愿相配合 有效的晋升安排及生涯发展，应以工作绩效为最主要的依据，才可以杜绝“因人设事” 的问题。在晋升过程中要重视“客观职缺”及“主观意愿”两项重要因素，否则会出现不顾企业发展目标，在无职缺的情况下，创造不必要的虚职及副主管，造成后续员工晋升阶梯加长的困境；而如果员工主观意愿不足，则员工无法适才适所，失去晋升的意义。 原则之二： 循序伦理，例外管理 在健全职位体系及明确晋升规则的前提下，员工的晋升应按照“公开”、“一致”及“秩序”的规范，才可以避免员工的抱怨，因此应坚持循序晋升的伦理。然而过度僵化的晋升体制，会形成大材小用的情况，导致优秀人才难以晋升到位。因此在“客观绩效”的证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）的讨论，以“程序控制”方式，按照例外管理的原则，给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会。例如，IBM公司在员工秩序晋升的规定之外，还设有IDP(Individual Development Program)这种例外渠道提拔优秀人员。 原则之三： 内升为主，外聘为辅 在晋升的问题上，忽视企业原有的人力资源，一味追求外聘式的“空降部队”，不仅会严重挫伤现有员工的积极性和企业的稳定性，而且也会给“空降人员”带来人际之间的纠纷和困扰，“空降人员”对组织的认同和承诺往往也是问题。因此为配合企业发展，晋升与发展机会应以企业内部现有员工为主，不过在特殊情况下，必须认识到由外部聘任人员的必要性（1）中基层人员不足时，需要外部甄聘；（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业历史悠久，缺乏革新动力。由外部引进开创性人才，可激发企业活力。除上述情况以外，企业原则上应以内升制为最主要方式。 原则之四： 多元渠道，多种条件 金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制，导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职位”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失灵。如果采取多元渠道（途径），行政职位与专业职位较易均衡；行政工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。 其次，就晋升条件来看，也需要多样化。例如，应对工作能力、人品操守、专业学识、人际关系、发展潜力、教育训练和服务年资等一并考虑，才可能保证晋升的效度。同时，晋升的决定方式不应仅以一次考试为准，尤其对中高层管理人员的晋升应强调实际管理能力，所以必须以其它方式为辅助。 晋升发展的途径 配合上述多元化晋升，晋升途径有下列数种方式： （1）直接晋升制 （2）水平历练制（Gross-training System) （3）双轨交流制（Dual System) （4）多途晋升制 （1）直接晋升制 即每位员工按照其目前职位（例如班组长），可晋升其直属主管的职位（例如科长），而且需要对其直辖的下属职位（例如办事员）给予工作指导。这种方式的员工晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员。 （2）水平历练制（Gross-training System) 即在员工晋升直属主管职位以前，必须在该“系统内”（Intra-System)的各单位水平历练后，才能晋升，例如人事部的科长升任主任之前需在甄选、考核科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升。至于更高层的晋升，甚至可要求“跨系统”（inter—System）的历练，才可晋升，如此可解决上述直线制无法培养通才的困境，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念。为达此目的，需先将企业区分成若干工作系统及其