GE企业研究修改版2.docVIP

GE企业研究 组员:李林珂 姜俐利 何汶亭 陈方容 朱叶琼 薛海彬 黄炎 张冲 通用企业信息如下： 公司简介 通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300 ,000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。韦尔奇在２０世纪８０年代就开始用一种清晰的战略评估标准对通用电气公司进行改造，要求每个部门都关注自己的竞争能力。他感到公司以往的成功让公司的管理过于集中，需要进行调整。他要求通用电气公司中每个企业都必须在自己的市场上居于第一位或者第二位，这也是他从彼得·德鲁克那里受到的启示。市场的领导者拥有了巨大市场力量和规模，往往更容易取得优异表现。如果你的企业没有居于行业第一、第二的位置，那就必须进行整改，否则就只能关闭或者出让它。韦尔奇“整改、关闭、出让”的简单主张告诉人们必须做什么，通用电气公司在哪些方面居于领先地位。韦尔奇从公司的战略而不是执行着手，他选择了一个评估标准，促使人们面对自己真实的竞争地位和前景争取优异表现 韦尔奇先生将公司对员工的激励机制分为以下几个方面： 1.给员工平等地位发挥他们的主动性 当事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但团队精神仍在，每 当取得一些成绩，大家都会把生产线停下来，一起出去庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。应让员工了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，他鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。韦尔奇告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。” 使公司以最快的速度发展就是唯一的目标，但不要给员工制定太多的目标，韦尔奇希望员工能够发挥主动性，出谋划策促进公司发展。“如果事事都要问我，要他们何用？一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板。那么来见我之前你会做什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经全力以赴了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你的建议，而我会为你提供各种资源，这样你给我的将是许多建议和计划。我可能会说，我不喜欢这个想法，但那个主意非常好，这样的交流更有创意。” 此举运用了参与激励的方法。企业领导把职工摆在主人的位置上，尊重他们、信任他们，在决策上吸取他们的意见。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。 2.业绩评估和奖励制度 GE每个部门都有一个反映每个员工工作情况的图表，这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大;接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进;第五类是最差的，占10%，公司只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。 20年里公司主要完成了两件大事：第一是精减机构，取消过多的管理等级和剥离经营不利的业务；第二是不断改进奖励制度。韦尔奇鼓励公司员工在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。其做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他们在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？ 3.培养优秀的企业领导人才 GE每年大约有5000人在纽约州北部克罗顿维尔（GE的经理培训中心）接受培训。经过培训和平时的交往，韦尔奇与下属的交流会比较有默契。韦尔奇有25%到30%的核心员工，他们给予他很大的支持。他的宗旨是：使公司不断增强竞争力，以更快的速度向全球扩展。 每年各个部门领导分别向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选出来的几名员工，由他们决定哪些人参加公司的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为6个班，每班60人。科纳蒂说，这些人在那里学习怎样在公司发展，成功需要什么。教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员。 第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。还有一个课程为有希望成为高级经理的雇员举办，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上上报。通用电气公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。 这种措施使得员工的在职业上的晋升有劲儿更大的空间。 4.建立