基层非班员行为规范经验分享座谈会.pptVIP

上海市电力公司市区供电公司 2005埃森哲版权所有，严格必威体育官网网址 基层非班员行为规范考核模拟运行座谈会 2005年1月 行为规范考评是个周而复始的循环过程，在实施的过程中需要不断地进行完善和提高 实施行为规范考核方案的目的是帮助主任和主管提升下属的工作绩效 新方案的实施暂时可能给考核双方带来一定程度的负面影响 对工作的影响： 评分标准的制定需要双方投入时间进行耐心的沟通， 评分标准的博弈过程以及考核期末打分，可能会影响上下级原有的“和谐”关系 月度计划和月度回顾会占用一定的工作时间 对变革的反应： 情感上可能存在一定程度的抵触 对实施效果的怀疑 觉得繁琐 没有形成习惯 在学习和掌握行为规范考核方案的过程中，考核双方都可能会经历一个由“不适应”到“适应”的阶段 因此，要把行为规范考核方案的实施看作是一个变革的“过程”，而不是静止的“事件”，成功的关键是实施双方态度的转变 本部专职行为规范方案在实施过程中遇到四个方面的障碍:具体反映在从观念转变到方案执行的全过程 建议的解决方案：知行合一 问答 ? * * 步骤一 考核期初: 考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认考核的评分标准和权重 步骤三 每月月末: 考核人与被考核人沟通，回顾当月工作完成情况和记录异常情况 步骤二 每月月初: 考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作计划 步骤五 每经过一个考核周期（六个月）: 可以对考核方案进行修改和完善，将新的考核方案进行归档和交相关部室、人力资源部备案 步骤四 考核期末: 确定被考核人的期末绩效分数，进行充分沟通 时间 工作绩效 目标 现在 变革 绩效改进的程度 快乐的程度 高 低 低 高 痛苦的 实施者 快乐的 实施者 痛苦的 尝试者 维持现状者 变革实施的关键是帮助考核双方迅速掌握行为规范考核办法，并适应“过渡期”以达到最佳绩效 “低谷” 绩效 时间 启动 过渡 我们的挑战是如何有效地控制低谷的宽度和深度 成功 对变革的支持 知道 理解 接受 承诺和执行 时间 负面认知 引起混乱 变革失败 决定抗拒实施 实施行为规范方案 Text 观念接受有障碍 方案理解不透彻 方案制定不完善 方案执行不力 改善的绩效 实施过程中的障碍 观念上还没有完全接受，持怀疑态度 重视程度不够，形式上实施了，实质上没有系统跟进 上级领导 具体实施者 观念接受 方案理解 评分标准：由于对3分的标准不清楚,无法有效制定1/2/4/5分的标准 月度计划：对日常工作任务/本月特定事项/额外工作任务的概念理解不清晰；对各项要达成的工作目标缺乏清晰的界定 月度回顾：只注重结果评价，不注重原因分析和提出改进建议 行为规范评分标准——非班员 工作量 完成工作的及时性 工作结果的有效性 工作中的协调配合 工作态度 5分 优秀 4分 良好 3分 合格 2分 欠佳 1分 不合格 评分等级 评分项目 被考核人姓名： 部门： 职位： 考核期限： 从 至 考核人姓名： 部门： 职位： *** *** …… …… …… 步骤一：在充分沟通的基础上，考核双方确认行为规范评分标准 考核双方先制定3分的评分标准，再以此为基准制定1、2、4、5分的评分标准 以半年为考核期制定标准 额外工作事项 本月特定事项 日常工作任务 实际完成情况 工作目标 时间节点要求 工作计划内容 步骤二：考核双方在沟通的基础上由被考核人制定月度工作计划 由领导在月中分配的工作 月中突发性工作 在月中填写 由被考核人及时填写 反映工作或任务完成的具体时间节点 体现完成工作的质量要求，或需要达成的目标 依据岗位职责，每月要做的周期性常规工作，在月初填写 周期性的工作，但不是每月都发生的，周期超过一个月 由上级领导在月初分配的非周期性工作 在月初填写 行为规范（非班员类）月度工作计划及月度小结表 额外工作事项 本月特定事项 日常工作任务 实际完成情况 工作目标 时间节点要求 工作计划内容 步骤三：月末由考核人对被考核人进行月度工作评估小结 月末考核人和被考核人进行沟通后由考核人总结填写 行为规范（专职）月度工作计划及月度小结表 方案制定 评分标准和权重的制定存在互相抄袭的现象，在结合各自岗位特色方面还做的不够 制定评分标准和工作计划时存在避重就轻、避实就虚的现象 制定评分标准时4分、5分要求偏低，没有达到工作挑战性的要求 方案执行 在制定月度计划和进行月度回顾方面还没有养成良好的执行习惯 考核人不尽责，由被考核人承担了考核的主要工作：标准制定、计划制定、月度回顾等 整个考核过程中主管与非班员之间缺乏有效的全程沟通 考核人碍于情面，在期末打分时不根据实际情况真实打分 加强观念引导和方案理解 需要上级领导大力支持方案的推行，加强行为规范方案的宣传和引导 行为规范将在基层全面推