关键人才培养的困惑与解囊.docVIP

一个企业是否能够基业长青，稳步发展，不仅看你是否具备核心的技术与充足的资金链，更重要的是衡量企业自身拥有多少的核心人才、竞争能力的关键人才。当下随着市场经济的竞争日益加剧与激烈，产品的同质化、市场的透明化、信息的公开化，人才的竞争性与重要性显得尤为突出。由于绝大部分企业对关键人才认识的缺失与不足，导致企业发展与人才发展速度明显产生冲突。 为何出现人才发展与企业发展脱离？我们先看一个案例，通过案例分析企业现阶段关键人才梯队培养过程中存在的诸多问题。 [案例] 2008年，上海某化妆品公司启动了轰轰烈烈的关键人才梯队培养项目，精挑细选15名管理者接受为期一年的训练与培养，最终目标是培养成为各关键部门岗位的接班人。每月接受5门课程的培训学习，一年安排8次，每次1-3天，外聘专家为学员讲授了40多门课程。项目还安排了外部专业导师辅导。经过一段时间发现，学员的学习情况并非如企业当初所设想的那样理想，这些所谓的关键核心员工隐隐约约感觉到在日常管理工作中被来自不同部门的同事所排斥，由于出现这种排斥，15名的学员反而没有真正意义上的去培训与学习，而是花更多的时间去搞人际关系。 一年后，公司未能如愿兑现年初为学员设定的晋升机会，发展目标，与此同时，虽然经过培训的学员理论水平有了明显的提高，但也增加了其跳槽的资本，第二年就有5人因企业内部人际问题与承诺问题而提出离职。 企业推行关键人才梯队建设的出发点是好的，但往往结果并非如企业所愿，相反，处理不好却给企业带来灾难性的伤害。为何出现以上管理情况，通过大量的分析与访谈，总结如下： 一、 困惑： 1、关键人才的标准如何衡量？ 2、培养计划为何不能光明正大，却要暗渡陈仓？ 3、未来是否能够留住关键人才，还是为竞争对手培养人才？不确定因素太多？ 二、存在的问题： 1、关键与核心人才的定位不清晰，目标含糊； 2、缺乏系统性的人才梯队机制规划与制度支持，各级领导承担责任不明； 3、领路人不是直接领导，而是一般讲师，应运方法不当； 4、缺少内部激励机制的驱动力。 5、老板说你是人才你就是人才，即使你真正是人才，但老板说不是就不是人才。 面对以上问题，我们不妨从以下几个方面进行探讨： 首先，什么是核心与关键人才，其定义是什么？如何界定？ 建立关键人才梯队首要任务是分析清晰，什么是关键人才与关键岗位的差异。企业不同的发展阶段对关键人才的定义都有所不同，但总体来说，员工可以分为如下几个类别与层面： 明显发现人才的形状是成金字塔的，越往上发展与价值高的人才越稀少，也就印证了20%的人创造了80%人的财富，80%的人受20%的人领导。由此可见，关键核心的人才就是组织内拥有影响组织绩效的关键知识员工，这些知识无论是显性知识，还是隐含知识，都直接决定着组织的发展。 核心人才的定位与理解根据企业在不同的发展阶段与经营规模时，企业对核心人才的定位也是略有不同，总之，我们必须能够清晰分析出核心人才包括哪些范畴；1、核心岗位人才，这里强调是的核心是岗位2、核心人才，则是强调人才本身并不一定是核心的岗位，但对企业的作用却起到至关重要的意义 3、掌握核心的知识与技术的人4、绩效表现卓越的人。 在界定关键核心人才时需要值得注意几个方面因素： 1、核心人才不等于公司高管 2、核心人才是不分等级的先后 3、核心人才一旦确定不是一成不变的 4、企业不同发展阶段核心人才也不同 5、一般核心人才会与职位联系在一起 6、核心人才占总人数5%-15%，最高不超过20% 7、核心人才是针对企业组织说的，而不是针对老板个人而言 其次，为关键核心人才梯队建设的提供各项保障机制； 1、塑造良性的企业文化，树立真正意义上以人为本的思想。 企业的文化对企业员工的心理，可以产生巨大的影响力，是企业员工共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则，优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失，聚集优秀人才的作用。 2、建立健全三个层面激励机制，不断完善发展空间与舞台。 激励的实施应该根据发展阶段的不同、对象不同分为三个层面：（1）优厚的物资回报（2）广阔的发展平台（3）个人价值实现的空间。 3、建立良好的沟通渠道，创造顺畅的对话机制，提高相互的凝聚力。 关键核心的员工流失主要原因有：（1）个人对未来职业方向不清楚（2）个人对业绩和能力的自我评估与上级的评估不对等（3）失去信任，而这些问题的产生都缘于缺乏良好的沟通渠道与平台。 4、建立健全各项风险预防制度，提高自身