《2016版PMP知识汇总》.doc

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1启动 项目管理生命周期五过程Process:启动、计划、执行、监控和收尾 项目组织类型:PM权力:职能性矩阵型(强平衡弱)项目型 矩阵型:双重汇报,沟通复杂,最容易发生冲突,不容易激励成员 跨职能部门情况下,最有效 员工绩效评估:由职能经理来完成 强-平衡-弱的差别: 高层对项目经理和职能经理的支持力度 报告级别 项目人员的空间距离 项目型:成员没有归属感,项目结束就解散 时间很长、规模很大或技术较新、风险较高,需要对资源最强控制下,最有效 职能性: 成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作 项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expeditor,可以向高层汇报,可以做出决策 选择项目的组织形式时,首先要制定项目初期计划,决定完成每个任务的负责部门 如果涉及多部门,矩阵型(PMI认为最好) 如果要求对资源控制强,项目型 项目进度限制:不会影响组织结构,会影响组织结构的因素包括: 环境因素 战略因素 技术因素 项目预算是在规划阶段进行的 项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的 项目的主要制约因素包括:范围、成本、进度和质量 启动项目的原因: 市场需求 商业需求 客户要求 技术改进 法律要求 社会要求 项目经理 最重要的作用:综合 最重要的能力:沟通85% 最重要的资格:与他人有效合作的能力 责任:需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通,PM是关键要素 高层负责:领导组织机构的建设、确定项目优先级 项目干系人负责:确定项目需求 需要为客户提供好的建议,明确客户需求,PMI观点:以客户利益为中心,为客户创造价值,不能完全符合客户需求 项目经理与项目管理团队承担:确定并交付所要求的质量与等级水准 PM负责:确定偏差是否在可接受的范围内 项目收尾阶段的最后一项活动是:遣散成员 项目失败的主要原因 组织因素 需求或项目范围不明确 拙劣的计划编制与控制 项目的成功取决于 客户是否满意,即意味着项目符合要求 目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持 影响项目: 项目初期(15%-20%)不确定性最大、风险发生概率最大,但影响较小 项目后期风险发生概率较小,但影响较大 项目干系人在初期,对项目具有最大的影响力,但成本较小 项目干系人在后期,对项目具有较小的影响力,但成本较大 项目是以目标为导向的,也是运用目标管理的技术的理想环境 产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整 假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素(条件),假设会影响项目计划的各个方面,也是项目渐进明细的一部分 领导能力Interpersonal Skills:设计远景和战略,动员人们去达到目标 指明方向,勾划远景 动员人们 激励和鼓舞 项目的临时性: 具有明确的开始和结束 不意味项目周期短 临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果 面向项目的管理流程与面向产品的管理流程: 重叠并相互影响 项目管理流程与项目生命周期无关 在任何项目中,项目管理流程都是一致的 面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的 项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体 项目章程 发布:项目实施组织外部的发起人来发布,具体人员层次根据项目需要而定 作用:授权项目经理(最重要),应用组织资源执行项目活动 内容: 客户、投资者、其他干系人的需求和期望 商业需求 项目目的或理由 对项目经理授权…… 项目选择方法 效益测定方法:比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型 净现值NPV越大越好,回收期越短越好 成本收益率BCR越大越好 内部收益率IRR越大越好 数学模型:线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法 选择的标准:现实性,即符合实际要求 所有项目必须支持组织的战略目标,即战略计划是选择项目的重要因素 几个财务概念: 内部收益率(IRR)是净现值等于0时的折现率 投资回报期是累计收入超过累计成本的时间 几个成本: 沉没成本(Sunken Costs):已经投入的,不会影响项目下一步决策、结果的成本 机会成本:选择一个机会,而放弃的某些机会的收益 价值功能/分析的定义 以最低的成本识别所要求的功能 为识别的功能确定价值 以最低的成本提供所要求的价值 合同应当包括:争议及解决方法条款,而变更规定是如何变更,而不是解决争议的办法 运营成本:公司投入项目的资金总和 2计划 德尔菲法是一种专家判断的形式,特点是背对背 项目团队负责:项目计划的制定 项目经理负责:计划制定的控制 进度压缩:增加成本、风险增大、质量减低(往往产生新的关键路径) 赶工:利用资源换时间 为争取用最少成本获得最好进度提前,需要分析关键活动的成本和时间的比率 快速跟进:串行变并行 增大了风险 重新制定基线的原因通常是:基线与实际绩效差距较大 项目范围说明书的作用

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