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《2016版PMP知识汇总》.doc
1启动
项目管理生命周期五过程Process:启动、计划、执行、监控和收尾
项目组织类型:PM权力:职能性矩阵型(强平衡弱)项目型
矩阵型:双重汇报,沟通复杂,最容易发生冲突,不容易激励成员
跨职能部门情况下,最有效
员工绩效评估:由职能经理来完成
强-平衡-弱的差别:
高层对项目经理和职能经理的支持力度
报告级别
项目人员的空间距离
项目型:成员没有归属感,项目结束就解散
时间很长、规模很大或技术较新、风险较高,需要对资源最强控制下,最有效
职能性:
成员更关注职能部门的本职工作而不是与项目有关的工作
项目协调员Coordinator权力大于项目联络员Expeditor,可以向高层汇报,可以做出决策
选择项目的组织形式时,首先要制定项目初期计划,决定完成每个任务的负责部门
如果涉及多部门,矩阵型(PMI认为最好)
如果要求对资源控制强,项目型
项目进度限制:不会影响组织结构,会影响组织结构的因素包括:
环境因素
战略因素
技术因素
项目预算是在规划阶段进行的
项目可交付成果是在项目启动阶段根据项目干系人的输入定义的
项目的主要制约因素包括:范围、成本、进度和质量
启动项目的原因:
市场需求
商业需求
客户要求
技术改进
法律要求
社会要求
项目经理
最重要的作用:综合
最重要的能力:沟通85%
最重要的资格:与他人有效合作的能力
责任:需要与客户、高层、职能经理及团队成本进行沟通,PM是关键要素
高层负责:领导组织机构的建设、确定项目优先级
项目干系人负责:确定项目需求
需要为客户提供好的建议,明确客户需求,PMI观点:以客户利益为中心,为客户创造价值,不能完全符合客户需求
项目经理与项目管理团队承担:确定并交付所要求的质量与等级水准
PM负责:确定偏差是否在可接受的范围内
项目收尾阶段的最后一项活动是:遣散成员
项目失败的主要原因
组织因素
需求或项目范围不明确
拙劣的计划编制与控制
项目的成功取决于
客户是否满意,即意味着项目符合要求
目标化管理的成功依赖于“管理层”的支持
影响项目:
项目初期(15%-20%)不确定性最大、风险发生概率最大,但影响较小
项目后期风险发生概率较小,但影响较大
项目干系人在初期,对项目具有最大的影响力,但成本较小
项目干系人在后期,对项目具有较小的影响力,但成本较大
项目是以目标为导向的,也是运用目标管理的技术的理想环境
产品特征的逐步细化必须按照适当的项目范围定义来仔细调整
假设是为了编制计划的目的被考虑为确定的、真实的某些因素(条件),假设会影响项目计划的各个方面,也是项目渐进明细的一部分
领导能力Interpersonal Skills:设计远景和战略,动员人们去达到目标
指明方向,勾划远景
动员人们
激励和鼓舞
项目的临时性:
具有明确的开始和结束
不意味项目周期短
临时性不适用于项目产生的产品、服务或结果
面向项目的管理流程与面向产品的管理流程:
重叠并相互影响
项目管理流程与项目生命周期无关
在任何项目中,项目管理流程都是一致的
面向产品的管理流程在不同的应用领域是不同的
项目赞助人是为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体
项目章程
发布:项目实施组织外部的发起人来发布,具体人员层次根据项目需要而定
作用:授权项目经理(最重要),应用组织资源执行项目活动
内容:
客户、投资者、其他干系人的需求和期望
商业需求
项目目的或理由
对项目经理授权……
项目选择方法
效益测定方法:比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型
净现值NPV越大越好,回收期越短越好
成本收益率BCR越大越好
内部收益率IRR越大越好
数学模型:线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法
选择的标准:现实性,即符合实际要求
所有项目必须支持组织的战略目标,即战略计划是选择项目的重要因素
几个财务概念:
内部收益率(IRR)是净现值等于0时的折现率
投资回报期是累计收入超过累计成本的时间
几个成本:
沉没成本(Sunken Costs):已经投入的,不会影响项目下一步决策、结果的成本
机会成本:选择一个机会,而放弃的某些机会的收益
价值功能/分析的定义
以最低的成本识别所要求的功能
为识别的功能确定价值
以最低的成本提供所要求的价值
合同应当包括:争议及解决方法条款,而变更规定是如何变更,而不是解决争议的办法
运营成本:公司投入项目的资金总和
2计划
德尔菲法是一种专家判断的形式,特点是背对背
项目团队负责:项目计划的制定
项目经理负责:计划制定的控制
进度压缩:增加成本、风险增大、质量减低(往往产生新的关键路径)
赶工:利用资源换时间
为争取用最少成本获得最好进度提前,需要分析关键活动的成本和时间的比率
快速跟进:串行变并行
增大了风险
重新制定基线的原因通常是:基线与实际绩效差距较大
项目范围说明书的作用
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