《【北京】房企计划运营管理及绩效考核解析管理培训（3月14日）》.doc

【北京】房企计划运营管理及绩效考核解析管理培训（3月14日） 房地产培训：房企计划运营管理及绩效考核解析管理培训 【课程特色】 标杆性：万科/金地/龙湖/绿城/华润/万达等优秀企业计划运营和绩效考核管理总结； 系统性：计划运营管理系统分析，PDCA管理循环，体现计划运营管理的先进性、适用性和可操作性； 实战性：由知名房地产管理咨询专家主讲，课程内容是以长期跟踪的房地产案例为素材，所分享真正的实操经验而不是理论研究。 【课程对象】 房地产总裁/分管副总/企管运营总监/人力资源总监/总裁办主任等运营线或人力线相关负责人 【专家导师】 谢老师：中房商学院房地产培训高级顾问，资深房地产管理咨询专家，22年企业管理实战经验，12年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、运营管理、人力资源管理、专业精细化管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系、大型国企的产业地产模式等； 【培训内容】 第一部分：房地产企业计划运营管理 一、高周转时代”的计划运营管理作用 1、房地产计划运营管理该如何支持“产品增值”和“运营增值” 2、从万科龙湖万达等标杆以及中小房企的正反面案例看计划运营管理的三个核心：“管项目进度”、“管项目决策”、“管企业经营” 二、阶段Ⅰ：以“管项目进度”为核心的运营管理体系 1、内容体系：“项目分级计划”和“侧重进度的PDCA闭环管理” 项目分级计划体系 项目一级计划管理：把控项目收益 案例：龙湖、华润置地如何通过管控一级计划以实现管控项目现金流和收益指标 项目二级计划管理：把控项目全局 案例：透过二级计划模板看节点选取原则 案例：如何通过二级计划管理来协同各部门和预判风险 项目三级/专项计划管理：实现任务进度协同 案例：如何通过设计进度计划，实现设计和各部门的协同，以及设计内各专业的协同 案例：龙湖如何通过“合约规划—采购计划”协同采购、工程、设计各专业 计划的PDCA闭环管理： P环节：项目分级计划编制原则和方法 案例：蓝光、华润置地根据项目开发阶段“渐进明细”的计划编制规则 D环节：计划执行中的信息互通和协同关键点 案例：如何通过“项目计划—部门月度计划”保证项目执行过程的顺畅 C/A环节：通过监控和决策机制支持“问题的及时解决” 案例：如何开好周期性运营会，实现高效决策问题 案例：万科某城市公司的项目计划监控机制如何支持计划弹性管理——快速响应变化，及时调整计划 管理基础薄弱的企业制定（非项目的）部门管理提升计划的原则和方法 2、组织管控：本阶段的计划运营管理组织架构 职能型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权 矩阵型：决策层、运营管理部门、项目部、其它业务部门的责权 三、阶段Ⅱ： 以“管项目决策”为核心的运营管理体系 1、项目策划阶段：如何通过“项目启动会”机制制定适宜的项目收益目标，并实现“决策前置、信息互通、预判风险” 案例：龙湖项目启动会解析 2、项目设计、工程、销售阶段：如何通过各阶段“成果—会议”管理保证项目收益/成本、进度、品质可控 案例：从“万科的十四级会议决策体系”看住宅项目开发价值链上的决策要点 案例：万达广场开发流程中的十一个标准会议看多业态开发价值链上的专业协同关键点 案例：某国有企业的决策会管理要点 3、项目结算阶段：如何通过后评估沉淀智慧 案例：龙湖以及某中小企业的项目后评估对比 四、阶段Ⅲ： 以“管企业经营略”为核心的运营管理体系 1、房地产企业如何进行“管1（年）调2（年）预3（年）”的企业年度经营计划管理 案例：万科集团城市公司的企业经营计划管理 案例：处于集团化初期某民企的年度经营计划管理实践 2、职能管理类计划管理要点 案例：某中小房企如何通过职能类计划提升内部管理薄弱环节 案例：上海万科如何基于公司战略制定能力建设计