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六西格玛管理 6 Sigma Management 第一篇：总论 第1章：六西格玛管理概论 第2章：六西格玛与过程管理 第3章：六西格玛项目管理 第1章：六西格玛管理概论 1.1六西格玛管理的发展 1.2六西格玛的概念和作用 1.3六西格玛管理的领导、文化和战略 1.4六西格玛管理的组织和推进 1.5六西格玛管理方法论 第2章：六西格玛与过程管理 2.1过程管理基础 2.2顾客需求分析 2.3经营成果 第3章：六西格玛项目管理 3.1六西格玛项目选择 3.2六西格玛项目立项表和计划 3.3六西格玛项目团队建设 3.4六西格玛项目监控与促进变革 3.5六西格玛项目管理与策划工具 3.6六西格玛项目总结与成果评审 1.1六西格玛管理的发展 质量管理的发展 1.质量检验阶段 将质量检验从生产中分离出来，建立了专门的检查部门和检查制度。 缺点：事后检验，无法控制和预防；全数检验，成本高。 2.统计质量管理阶段（SQC) 休哈特创建了统计过程控制（SPC)和抽样检验法 缺点：生产规模扩大，影响产品质量因素增多，依靠统计方法不可能解决所有问题。 3.全面质量管理阶段（TQM) 把质量问题作为一个有机整体研究，实施全员、全过程、全企业的管理。 为了能在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各个部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。 零缺陷理论 1.1979年美国质量管理专家克劳斯比（Crosby）出版了《质量免费-确定质量的艺术》，确立了“第一次把事情作对”和“零缺陷”理论。 零缺陷四项基本原则： 明确要求，做好预防，一次作对，科学衡量。 TQM TQC向TQM演进，实质是质量概念由“产品和服务质量满足顾客要求”向“大质量综合满足顾客及相关方要求”的演进。 ISO8402:1994将TQM定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。视其为一种经营的哲学和方法。 如何构建组织的TQM?如何评估？成效如何？如何识别经营管理的优势和改进机会，并持续改进和创新，不断提供管理的成熟水平？ 于是卓越绩效（质量奖）模式应运而生。 卓越绩效（质量奖）模式 经济发达和强劲发展的地区均设置了自己的卓越绩效（质量奖）模式 最经典的卓越绩效模式是三大质量奖：美国波多里奇国家质量奖，欧洲质量奖，日本戴明奖 中国质量协会于2001年启动了全国质量管理奖评审工作 2005年开始，采用了新颁布的国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》 GB/T19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》框架图 过程：方法-展开-学习-整合 结果 卓越绩效的广泛传播，使其成为关于TQM内容的最广为接受的定义。 质量大师的贡献（1） 1.W.A.休哈特：创立了SPC统计过程控制理论，1924年提出第一张控制图，1931年发表经典著作《制成品质量的经济控制》 自然界以及工业品中的所有事物都会发生变异，研究这些变异并减少变异是质量改进的主要手段。 总结的变异原理：变异是不可避免的，单一的观测不能构成决策的依据。 提出PDCA 循环 质量大师的贡献（2） 2.W.E.戴明：引起效率低下和不良质量的原因中85%来源于企业的管理系统，只有15%是由员工引起的。 使用统计控制识别变异的特殊原因和偶然原因。 戴明是美国人，1950年应日本科学技术联盟邀请多次访问日本，讲授质量管理，日本1951年设置戴明奖。 质量大师的贡献（2） 戴明的主要思想理念体现在他提出的质量管理14点中： 1.制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手 2.采用新的质量管理思想 3.停止依靠大量检验来提供质量 4.不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标 5.发现问题并致力于改进工作体制 6.采用现代的在岗培训方法 7.提升领导能力，采用新的领导方式 质量大师的贡献（2） 8.消除员工的畏惧感 9.打破部门封锁，倡导产品设计、销售和生产等部门的团队合作 10.消除那些要求员工做到零缺陷和提高生产力的口号、劝诫和目标，低质量和低生产率是制度造成的，而不是员工的问题 11.取消工作定额，代之以领导职能强化 12.消除各种影响员工为自己工作质量自豪的障碍 13.设立生动活泼的教育和自我提高计划 14.建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。 质量大师的贡献（3） J.M.朱兰：《朱兰质量手册》 质量：顾客满意，没有不良和返工 要获得质量，最好从建立组织的愿景和目标开始，目标向成果转化是通过管理过程实现的。 质量管理中三个过程：质量策