IT项目管理 for PMP.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第五单元 讨论题 描述项目收尾过程的关键过程和输出 结合你所参加的项目说明合同收尾过程的重要性 为什么管理收尾应在每个阶段结束时进行，不这样做会引起什么后果？ * * * * * * * * Research shows that 74% of IT projects by F500 companies failed. * * * * * * * * * * What’s the meaning of this model? * * * * * * * * * * * * * * 实施过程 到控制过程 (图 3–7) 来自计划编制过程 (图 3–5) 来自控制过程 (图 3–7) 辅助过程 12.3 询价 12.4 资源选择 5.4 范围核实 12.5 合同管理 10.2 信息发布 9.3 团队建设 8.2 质量保证 4.2 项目计划实施 项目实施过程 * 项目控制过程 到计划编制过程 (图 3–5) 到收尾过程 (图 3–8) 从实施过程 (图 3–6) 控制过程 辅助过程 8.3 质量控制 5.5 范围变更控制 6.5 进度控制 11.4 风险应对措施控制 7.4 成本控制 10.3 执行情况报告 4.3 整体变更控制 到执行过程 (图 3–6) * 跟踪的原因 提供采取纠偏行动的依据 使其他团队成员掌握进度情况 使团队成员的进度能够同步 跟踪的方法 评价可以用来显示进度的指标 客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员 遵循项目计划阶段制定的团队规则 按照进度表展示进程 跟踪 * 跟踪的对象 范围 进度 质量 变更 关键的假设 资源供给 主要里程碑 项目组工作时间及任务完成情况 所有项目总结报告 * 进度跟踪（甘特图） 项目进度度量？ * 成本跟踪 实际成本/剩余成本 * 成本跟踪 * 练习: 利用MS Project跟踪项目进展 * 确定目前任务应该在的位置(进度) 确定当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后 确定产生偏差的原因 遵循变动管理的规则进行管理 客观地将分析提供给项目经理和其他有关的人员 偏差的识别与分析 * 挣值分析 预算: BCWS (计划工作的预算成本) 实际成本: ACWP (已执行工作的实际成本) 挣值: BCWP (已执行工作的预算成本) 成本偏差 =BCWP-ACWP 进度偏差 =BCWP-BCWS * Earned Value（挣值分析法） SV＝BCWP－BCWS ：项目进度是否拖后？ CV＝BCWP－ACWP：项目是否超支？ SPI ( 进度执行情况指数 ) = BCWP / BCWS CPI ( 费用执行情况指数）= BCWP / ACWP 完成工作对应的预算费用 （BCWP） * 绩效报告 * 练习—挣值分析 A项目1月开始，预计4月结束，在3月时的数据如下 BCWS = 25K BCWP = 20K ACWP = 22K Q1：解释其意义? Q2：目前项目成本是超过预算还是在预算之下？ Q3：目前项目进度如何？ Q4：最后项目如果要赢利，应采取什模样的措施？ * EAC—完工估算 EAC = AC + ETC (原始估计有缺陷) EAC = AC + BAC - EV (同样的偏差不会在将来重现) EAC = AC + (BAC - EV)/CPI (同样的偏差会在将来重现) 成本控制 * 确定任务产生偏差的根本原因 执行风险管理计划中给出的纠偏措施 对于新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案 如果能自己解决问题则自己去做 如果必须经其他人的批准才能做，申请批准 务必通知其他成员 采取纠偏行动 * 最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法 基本控制方法 报告 会议/讨论 观察 项目管理图表 项目控制的方法 * PLAN DO CHECK ACT PLAN DO CHECK ACT PLAN DO CHECK ACT PLAN DO CHECK ACT 管理控制循环，持续改进 下一过程 * 项目控制 进度控制 赶工 成本 快速跟进 质量 成本控制 提高效率 置换资源 …… * 100 帕累托图 基本 分析; 比较 分析; 加权分析; * 项目收入确认 里程碑 完工百分比（成本） * 练习：项目收入确认 合同1月1日签订，总金额150万； 总预算成本100万； 至1月31日发生成本40万； 至3月12日发生成本90万； 预算未发生变化； 项目付款： 1月15日30万 3月1日30万