从东生到翰生 十五载偶然与必然.doc

从东生到翰生 十五载偶然与必然 本报记者 刘丽娜 　　省人大代表马秀臻是个儒商，一头黑发梳得熨熨帖帖，金边眼镜后，目光炯然，今年年初，他刚从清华大学的EMBA（高级工商管理硕士）毕业，他办公桌正对着的，是一幅“厚德载福”的字画，他说，直到现在，一有空他就读书。 　　今年，马秀臻50周岁了，他曾创办起的两个企业：青岛东生集团股份有限公司和翰生生物科技股份有限公司，一个已经15岁了，另一个也已6岁多了。 　　15年来，他和企业随国家改革开放的政策与经济环境的变革而沉浮；15年来，国际经济风云变幻带来了挑战，也赋予企业浴火重生的机遇；回首15载企业成长经历，蓦然发现，曾经有过那么多的偶然与必然，而偶然与必然之间，最终成就了马秀臻的是：解放思想，乐观迎战，与时俱进！ 　　第一次必然：从供销社下海；第一次偶然：东生诞生 　　背景：1992年，邓小平南巡讲话后，中国共产党第十四次代表大会召开，大会明确提出了建立社会主义市场经济体制的目标，同年，在政府中低层官员中出现了改革开放之后第二次下海经商热，他们被称为“92派”；供销合作社，这个成立于上世纪50年代的经济组织形式，在90年代，同样站在了改革的转折点上。 　　1993年，35岁的马秀臻决定下海。 　　那一年，马秀臻已经在莱西市供销社联合社当了6年的副主任；6年前，他曾是整个青岛市供销社系统中最年轻的副主任，下属员工4000多号人；可是眼瞅着供销社下属企业亏损的多，盈利的少，马秀臻觉得他该做点什么了；拥有大专文凭的他毅然从事业单位的编制中跳出来，和其余6个供销社职工，同负资产96万元的5家供销社的集体企业绑在了一起。 　　“当时我的月工资只有大约330元，虽然一下子背了96万元的债务，但创业的迫切心情让我无暇考虑更多，”马秀臻回忆说，创业之初，他们一穷二白，办公室是租来的，跑业务全靠挤公交车，“在供销社的后3年，我兼任了一个松散型花生集团的总经理，多少懂得些花生产、供、销的业务知识，莱西市是胶东大花生的主产地、是全国花生产量最大的县之一，自然想到做大花生生意。”就这样，1993年3月，青岛东方花生集团——东生集团股份有限公司的前身——诞生了。 　　创业之初的马秀臻，大胆对企业进行了一系列改革。他先是向人事制度开刀，公开在全市招聘职工，公开竞聘中高层管理人员，实行了副总经理聘任制；同时，改革了工资制度，实行职务工资和经济指标双挂钩的绩效工资；他也给自己涨了工资，3个月后，马秀臻第一次领到了工资，400元，比当时供销社主任工资还要高——这在当时颇引起了争议。 　　当年，公司赚了几百万元。 　　然而，马秀臻用了最大心思的一处下属供销社花生加工厂却因历史遗留债务问题被法院查封了。 　　“与其救活一个坏企业，不如搞活一个好企业！”市场给马秀臻上了第一课。 　　其后，马秀臻几乎把全部精力投入到了2项经营上：花生加工企业和莱西市东方农业生产资料公司，后者一度成为胶东地区最大的农业生产资料公司。“经营上的窍门很简单，品种全，销售价格比国营单位低，服务态度好，”马秀臻说，“一般经销部门是从上午8点营业至下午5点的，我们就提出24小时服务，推行个性化服务，卖什么跟着顾客需求走。” 　　1995年，东生集团成为青岛市同行业中规模最大的企业；1997年，公司年销售额2.3亿元，员工600多人，下属企业发展到15家，一举进入了全国同行业的前三名。 　　值得一提的是，从1994年到1996年，马秀臻第一次尝试了企业改制，他形象地称之为“扁平式”体制：集团公司设董事局，肩负决策、控股和管理各股份公司董事长的职责；各公司设董事会，具备法人资格和经营决策权；集团内部，各公司相互参股、控股；公司内部，对下属各部门实行经营目标责任制，为每个部门、每个岗位制定了具体的责任目标和严格的奖惩标准，超额完成工作目标则按比例奖励，完不成则扣风险金，风险金不足则以公司持有的股份转让补亏。 　　这一全新的管理体制，既巩固了集团对各公司的管理权，又为各公司的经营者提供了施展才能的机会，实现了集团、下属企业、股东三者利益共享，风险共担。新机制实施后的头一年，公司实现利税1010万元，成为莱西市财贸系统第1家利税过千万元的企业。 　　第二次偶然：遭遇亚洲金融风暴；第二次必然：公司改制 　　背景：1997年11月开始，席卷亚洲各国的金融风暴对亚洲各国和所有的产业都造成了重大的影响；国内消费市场出现了消费过冷的“结构性过剩”现象，一批著名企业因不同原因破产，令当年成了企业史上的一个“崩塌之年”。 　　马秀臻把1997到1998年称为企业发展历程中的败笔。 　　1998年元旦前，东生集团15个下属企业的仓库中堆满了花生，总价值超过1亿元。对来年市场充满希望的东生人却迎来了亚洲金融风暴打击：15个花生加工厂，只有2个不亏损！当年销售额仅为19