服务夕阳人群的朝阳产业_AMED案例.doc

服务夕阳人群的朝阳产业AMED：“家庭+养老院”养老模式 　　成立于1982年的美国养老服务机构Amedisys（以下简称AMED）一直以收购积极扩张，形成了“家庭+养老院”的服务模式，并通过一整套IT体系以及服务项目和流程的标准化，在不断降低成本的同时，大大增强了其模式的可复制性，为进一步收购扩张构建了良好的系统基础。2008年，美国医疗及护理机构的利润纷纷下降，AMED借机逆势扩张，通过新建和收购新增医疗服务机构174家，将其旗下机构的总数提升至528家，收入规模也相应上升了70%，达11.87亿美元。不过，扩张也给公司的经营带来一定压力，2008年，由于新收购的家庭代理机构平均上门访问成本比原有机构高11.11美元/次，以及新员工培训、收购融资的利息等成本支出，AMED的净利润率拉低到7.3%，较上年下降了2个百分点。不过，这一数字仍是行业内其他上市公司的3倍左右。 　　AMED的CEO威廉·博尼（William borne）从小不知道什么是害怕，在十几岁的时候经常去猎取鳄鱼以及参加摩托车大赛。大学毕业后，他当了一年护士。1982年，他靠抵押贷款创办了AMED。　　刚开始公司只有2项不相关的业务：清洁与医院财务顾问。在一次推销业务时，医院院长拒绝了他：“我们不需要理财建议，只是需要一个急诊科的护士。”博尼于是就承担了这一职位，但在工作过程中他发现，很多慢性病病人其实并不需要住院，在家里也可以进行恢复疗养，这无疑是资源的浪费。在一个病人的劝说下，他开始开拓家庭健康护理业务。事实上，老人去养老院必须放弃自己熟悉的住处、社交圈子，而且在养老院将目睹身边的朋友一个个离去，对他们也是巨大的精神压力。因此老人更倾向于在家中养老。而对于养老服务机构来说，让老人在家里养老也将节约一笔巨大的设施建设费用。　　彼时，其公司规模还非常小，银行也不敢再贷款给他。1993年，博尼终于通过一个创投筹集了部分资金，并在1994年借壳上市融得大笔资金后，建立了一整套医院的设施去支撑公司的家庭护理业务，包括外科手术室、实习医生部门等。　　1997年，博尼发现这个模式增长太慢，无法突破，于是劝退原来由众多医疗专家组成的董事会，招聘各行业专业人士以搭建新的组织架构，其中包括会计公司的负责人、上市连锁酒店的CEO、兼职金融教授、健康护理公司的顾问等，开始将业务中心全面转向家庭健康护理业务，并且计划采取连锁的方式扩张。　　1998年，美国出台新政策，削减了一半的家庭护理补贴，AMED的收入也相应下降了2/3，这使博尼的计划更加难以实现。在随后的三年中，美国1/3的家庭护理机构倒闭。就在这段时间，博尼做了当时被公认为疯狂的事情：出售稳健盈利的医院，以1000万美元现金以及1400万美元有息票据，买下了美国一家家庭护理机构旗下的83个家庭护理中心，而票据的利息竟高达7.5%。这笔交易让他获得了“疯狂卡金”的外号。其后，博尼将收费标准由按固定加提成的方式调整为按疾病的种类和性质收费。事实上，如果按前一种收费方式，家庭护理机构为了赚取更多利润，会更多地拜访病人，必然会增加一些不必要的支出。通过这一系列调整，AMED的市场占有率大大提高了。再加上出售了医院等资产，AMED实现了轻资产模式，并迅速以收购的方式扩张，很快重新实现盈利。?　　家庭＋养老院模式　　通过第一轮的转型和扩张，AMED形成了“家庭＋养老院”服务的模式，并以家庭养老作为主营业务，为客户提供上门服务，不但降低了经营成本，而且更易于招揽客户。AMED提供的家庭养老服务一般以预防疾病、调养慢性病为主，以治疗为辅，所以公司针对各种老年常见疾病，如心脏病、糖尿病等，编写了不同的防治规范，由员工教给客户，有效减少医护人员的出诊次数，从而降低了运营成本（AMED的主要开支项目—医护人员工资与出诊次数挂钩）。再加上利用社工服务，AMED也减少了一大笔开支。　　由于AMED的主要客户是83岁上下的老年人（图1），通常患有一些严重疾病，需要专人看护，于是公司旗下的养老院就承接了这部分客户的养老服务，让他们每年至少有一个月时间在疗养院里度过。因此，以“家庭＋养老院”的养老模式，AMED能够提供客户养老过程中的所有服务，从而绑定了客户。根据美国家庭护理及养老院协会的预测，在2015年以前，养老院将每年以9%以上的速度增长，显然，养老院也将为AMED提供一个互补的增长机会。随着客户年龄的增大，他们会更加需要疗养院，所以AMED将疗养院看成是一个更加重要的增长点。2004年，其疗养院和家庭代理机构的数量比是1：56，2008年则提高到了1：10（图2）。 　　而且，公司87%的用户都用医疗保险付账。这部分病人并不是非常在乎费用的高低，也不会特别在意付款时间。由此，公司于2008年将服务价格上调了9%，每60天的家庭