企业如何进行组织构架优化和人力资源管理？.pdfVIP

第1 页 企业如何进行组织构架优化与人力资源管理？ 引言： 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现 行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成 了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织构架优化就成为管 理者关注的焦点。在对公司进行组织构架优化的同时，搭配进行人力资源管理，双管齐下， 才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织构架优化的 基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大 公司。由此可见，组织构架优化和人力资源管理是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要 环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织构架优化和人力资源管理的 项目纪实。 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织构架优化与人力资源管理 【客户背景及现状问题】 Q 开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001 年4 月设立的市直属综合性投资公 司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资 本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。 公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的 员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励 约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q 开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分 为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力 资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专 家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q 开发投资有限公司的组织构架如下图所示： 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2 页 目前，Q 公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革， 而选择了“深潜”的管理方式，深入的基层详细了解了公司当前的组织构架、内部管理、人 力资源及财务状况等。他发现，公司在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和 地方优势，但是就目前而言，企业的组织构架及管理模式存在着一些问题，使得其政府背景 和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。 根据公司情况的分析，汪总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织构架进行重新设计 和调整。考虑到公司内部人力资源管理人才缺乏，而组织构架的调整涉及到复杂的人事变动 和利益调整，公司决定聘请专业的人力资源顾问来指导进行。2002 年初，公司聘请华恒智 信咨询顾问进行该项目的咨询，对公司内部管理存在的问题进行了初步的分析。 （1）组织构架的问题 1.集团公司对下属子公司管理力度较弱 Q 开发投资公司采用集 团公司的组织形式，实际运行中开发投资公司对下属公司监控管理，依 靠子公司总经理的特定角色实现，因此集团总公司各职能部门对下属子 公司管理力度较弱。 2.公司大多数部门实际执行职能和规划职能差距甚大 人力资源 部门仍然停留在人事管理层面，离现代人力资源管理还有一定差距；研 究发展部门的项目论证职能模糊、经营管理改善职能未充分执行；财务 融资部则主要执行会计核算和部分的财务分析执行，审计、融资、下属 公司财务监控职能都未充分执行。 3.项目专家组和专家咨询委员会、投资开发部与资本营运部职责模糊，界线不清 Q 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第3 页 开发投资公司的专家 委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围 模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。两个业务部门，投资开发部和 资本运营部在规划初期界线不明确，造成争夺项目资源的潜在可能，通过实际工作磨合，已 初步划分明确。 4.总公司资本运营部管理职能弱化 运营部资本部和资产管理公司合署办公，资本运 营部仅仅承担某一个 项目组的职责，总公司资本运营部的管理职能弱化。 （2）人力资源管理与开发的问题——部门人员配备不足，部分人员专业素质与承担职 能不匹配 负责公司主要业务的投资与资本运营的部门一共有27 名，其中有12 人是公司从外部招 聘