人力资源管理六.ppt

第六章 人力资源获取后的录用 本章重点 录用决策的过程和纠偏措施 新员工的录用面谈 新员工的引导上岗 录用决策要素 录用决策要素 录用决策要素 录用决策要素 录用决策要素 录用决策的程序 录用决策的程序 录用决策的程序 录用决策的程序 1.诊断法 录用决策的程序 2.统计法 三种模式 二、录用决策的程序 对优秀人才的吸引 对优秀人才的吸引 结果及时通知应聘者 1.录用通知 录用决策的程序 2.辞谢通知 新员工的录用面谈 新员工的录用面谈 新员工的录用面谈 录用决策失误与纠偏 录用决策失误与纠偏 录用决策失误与纠偏 新员工面临的困惑 新员工上岗培训的意义 新员工培训的主要内容 1.是否会被群体接纳? 2.公司的承诺是否会兑现 ? 3.工作环境怎么样? * * 应聘人员的 年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩 应聘人员的 工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价 应聘过程中 各种测试的成绩和评语 信息准确可靠 资料分析方法正确 3、注意对特长和潜力的分析 工作中所表现出的忠诚度、可靠度和事业心。 2、注意对职业道德和品格的分析 1、注意对能力的分析 对具备某些特长和潜力的人要特别关注。 包括沟通能力、应变能力、组织能力、协调能力等 . 6、注意对面试中现场表现的分析。 学历背景包括毕业的学校、专业、攻读的学位。可加强对其知识总量、专业能力的信息。成长背景包括对其成长环境、成长过程、家庭影响和对其有重要影响的人和事。可加强对其个性和心理健康等信息。 5、注意对学历背景和成长背景的分析。 4、注意对个人社会资源的分析。 面试是对一个人的综合能力和素质的测评，语言表达能力、形体表达能力、风度、礼貌、教养和心理的健康，控制情绪的能力，分析问题的能力和判断能力。 个人的社会资源对企业无疑也是一笔财富。 最后 第三轮 第二轮 第一轮 ?　人力资源部的初步筛选 ； ?　业务部门进行相关业务的考察和测试 ； ?　招聘职位的最高层经理和人事招聘专员参加测试 ； ?　进行能岗匹配度分析 ； 招聘程序科学 某个人的能力完全胜任该岗位的要求 （人得其职） 岗位所要求的能力这个人完全具备 （职得其人） 能力与岗位的匹配 实施目的 基本程序 为了保证评价应聘的过程中信息的完整性，还需要一系列信息的信息整理和分析的过程。 分析录用的影响因素 总结应聘者的信息 决策方法的选择 最后决定 (一)总结应聘者的信息 根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。 工作表现=能做×愿做 1 注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？ 2 企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。 3 以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？ （二）分析录用决策的影响因素 5 高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？ 4 合格与不合格是否存在特殊要求？ （三）选择决策方法 方法简单，成本较低，但主观性强。 主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策。 这种评价方法对指标体系得设计要求较高。 首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用。 录用决策的程序 某些指标的高分可以替代另一些指标的低分 要求候选人达到所有指标的最低程度 只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判 补偿模式 多切点模式 跨栏模式 (四)最后决定 让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续。 由于当今社会对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，决策阶段消极对待应聘者，可能就会把企业所需要的人员拱手让给竞争对手。 企业应该采取以下积极措施 1.让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面让应聘者了解企业发展前景，增强他们对企业的信息。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓舞他们的斗志。 2.提前拟定出企业给应聘者的薪酬待遇。 还要更过地强调非薪酬的报酬，这对事业心强的应聘者可能更有吸引力。 3.要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，如果录用决策时间过长，可能会使他们转移注意力。迅速地决策表明企业对他的重视，这样可以强化他们对职位的兴趣。 为了不失去合格的应聘者，录用通知要及时送出。 在录用通知书，应该说清楚报道的起止时间、报道的地点、报道的程序等内容，在附录中详细