企业战略管理第8章 企业并购战略.ppt

第8章 企业并购战略 第1节 企业并购概述 第2节 企业并购的动机 第3节 企业并购的程序 第4节 企业并购评价 第5节 企业并购后的管理整合 索尼和爱立信的合并 海尔兼并红星电器 海尔兼并红星电器 三次并购浪潮 三次并购浪潮 五次次并购浪潮 三次并购浪潮 五次并购浪潮 企业并购的含义 企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 企业并购的类型 按并购方与被并购方所处的行业不同分类 第1节 企业并购的概述 企业并购的类型 按被并购方对并购方所持态度不同分类 第1节 企业并购的概述 企业并购的类型 按并购方的身份不同分类 第1节 企业并购的概述 企业并购的类型 按照并购股权的份额分类 第1节 企业并购的概述 企业并购的类型 按收购资金来源渠道的不同分类 企业并购的动因 利润最大化 优势互补、风险共担 实现多元化经营和保持核心竞争力 降低交易成本、提高资源利用效率 有利于国家金融整顿，处理坏帐 调整产业结构，防止和消除重复建设 企业并购的一般程序 我国非上市公司的并购程序 并购前的工作 目标企业在依法获准转让产权后，应到产权交易市场登记、挂牌 洽谈 资产评估 签约 并购双方报请政府授权部门审批并到工商行政管理部门核准登记 产权交接 发布并购公告 我国上市公司的并购程序 （一）目标公司分析 产业分析 法律分析 经营分析 财务分析 目标公司的价值估算 并购成功的关键——整合资源 并购成功的关键——整合资源 并购成功的关键——整合资源 课堂思考 * * 以电信起家的爱立信，在GSM手机市场发展初期，不仅比诺基亚 更早开发出轻薄短小机种，1996年更与诺基亚、摩托罗拉同为全 球手机前3大厂商。但自1990年末起，面临一连串手机品质瑕疵、 生产及供应链、市场经营等问题处理不当，爱立信手机业务逐渐 走下坡，与索尼手机业务合并前，连续6个季度亏损。 而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。 　2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。 索尼爱立信掌舵的灵魂人物为来自索尼的井原胜美。他了解到公司资源 不能与诺基亚及摩托罗拉等大公司相比，产品发展无法通吃各个领域。 便决定采取精兵策略，主攻中高端手机，希望让索尼爱立信成为最具吸 引力、最创新的手机领导品牌。 井原胜美的“聚焦”策略果然奏效，索尼爱立信于2003年第三季度开始盈利。 1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的 琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。 1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅 洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿 元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。95年5月海尔洗衣机“玛格丽特” 被评为95年中国市场十大畅销洗衣机。 青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，95年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。 企业却在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配套成本降低15.3元，按每年60万台产量计算，1年可降低成本近1000万元。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利10多万元，12月一个月盈利150多万元，企业出现了越来越好的发展态势。 96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。 以横向并购为特征的第一次并购浪潮 19世纪下半叶，