战略-经营分析-万科.ppt

万科企业股份有限公司的战略与经营分析 本报告结构 公司简介 公司业务范围 万科模式 战略目标－中国房地产业的领跑者 业务范围选择：专业化经营战略－先作减法，后作加法。  万科专业化经营战略目标是： 以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，集中资源，建立竞争优势。 2001年，万佳的成功转让，标志万科已经完成了从多元化向专业化的调整。 细分市场的定位分析 消费者群体市场定位 普通大众 品牌策略 趋势分析 主营业务增长和净利利润增长 比率分析 会计科目分析  筹资分析 人力资源分析  王石专题 企业文化建设－主题年 企业资源战略 万科竞争力分析－优势 万科竞争力分析－劣势 未来三年万科成长性分析 （一）、行业发展前景造就万科快速成长空间。 十五期间全国住宅产业有望保持年均15%的高增长率，而且将初步完成优胜劣汰的行业结构调整，万科作为行业龙头，在区域选择、产品定位、新项目储备、管理资源等方面进行了充分准备，未来三至五年将是公司高速发展阶段。根据公司战略规划，至2005年，公司地产业务的销售量将较2002年增长一倍以上，在全国商品住宅市场占有率排名第一，成为中国地产行业的领跑者。 （二）、未来三年业务发展进入快速增长期。 由于房地产项目开发周期较长，地产上市公司要保持业绩的稳定必须提前作出开发计划的安排，一般从获取土地到贡献利润要经过18－24个月，我们可以根据万科现有储备项目的开发计划预测公司未来三年的住宅开发规模。 另根据1997年以来全国商品房销售价格持续上升的趋势分析，未来房价向下大幅波动的可能性并不大，预计保持平稳或微幅上升。 由此，我们可以根据公司历年及目前的平均销售价格，推测出公司未来三年地产业务的各项关键指标如下： 注： 上述均价的设定各年度有一定差别，主要考虑因素是，2002年公司在武汉、南昌等地项目开始贡献利润，上述区域住宅价格偏低；2003年将有高档住宅项目金域蓝湾进入结算，拉高整体均价；2004年新进入城市结算面积逐年增加，价格略有回落。 上述各年度销售结算面积主要根据当年度可售面积及常规销售率设定，尚需跟踪项目实际进展。 竞争战略的建议 * 万科与客户的竞争关系 竞争战略建议 万科竞争优势 万科竞争劣势 竞争力分析 竞争战略建议 公司发展历史 公司业务范围 公司现有资源 万科模式 公司简介 战略目标业 务范围选择 细分市场定位 品牌策略 企业战略分析 财务分析 人力资源分析 企业文化分析 规模化经营 战略联盟 全国性思维 ，本土化运作。 企业资源分析与评价 企业资源战略 公司简介 公司资源状况和战略分析 竞争力和成长分析 未来三年公司成长性分析 竞争战略建议 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 万科公司发展主要经历了以下四个阶段： 转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。 规模化房地产品牌发展阶段。 房地产主业经营范围收缩与调整阶段。 从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。 1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。 1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。 1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 公司以房地产为核心业务。万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅