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战略管理论文公司战略论文：战略执行的沉默杀手及应对措施:以SRSD公司为例 　 摘要：大多数企业中都潜伏着“沉默杀手”，它们阻碍企业战略的执行，大多数经理人在与其对抗中选择了逃避。如果企业管理层希望他们的组织能够有效执行和持续学习并最终取得成功，那么除了直面这些杀手外，别无选择。企业领导者必须在企业层面上进行坦诚对话，讨论这些障碍产生的潜在原因及克服的办法和技巧。 　　关键词：战略执行；沉默杀手；策略 　　 　　一、 执行力的内涵 　　 　　对于什么是执行，实际上每个人的理解都不一样，感受也不一样。可能大部分人认为“别人没有按照自己的想法去做事”就是执行力不好。显然这是理解上的一个误区。假如你只有一个下属，他没有按照你的想法去做事，但他真正明白了你的意思，他也有足够的资源去做这件事，而且他达到了预期的效果，那是他执行力不好吗？也有一些人从企业的成功与否上来判断执行力好坏，其实这也有问题。执行力只是企业成功的一个必要条件，但不是充分条件。企业成功了，执行力当然好，企业失败了，也未必是执行力不好。战略是执行力的前提，是硬件，任何一个企业都不能直接去创造执行力，执行力是在事先安排和计划的基础上展开的。如果战略失误，失败当然在所难免，不能简单地归咎于执行力不好。 　　所以，执行力无法用一个简单的概念定义，只能系统解释。按照华安盛道管理咨询公司的组织运做模型，从管理上讲，企业六个方面的合理构建就自然形成了企业的执行力，即：目标系统、动力系统、信息系统、结构系统、路径系统和技能系统。如果没有这六个方面，企业执行力往往可能流于形式。 　　从个体来说，有效执行必须具备以下条件：（1）意愿，就是他愿意做。（2）能力，就是他能够作好。（3）路径，他知道工作的要求和方法。（4）信息，他必须知道和工作相关的一切信息。 　　 　　二、 战略执行失效的原因 　　 　　1. 战略执行的六种沉默杀手。医学领域，胆固醇通常被医生们称为“沉默杀手”（Silent Killers），因为高胆固醇并没有外在征兆，但它可以阻塞动脉血管。企业内部同样潜伏着一些“沉默杀手”，它们相互依存、相互作用，最终成为企业战略执行的最大障碍。执行力通常表现在组织、团队和个体三个层面，但最关键的还是组织。我们以SRSD（Santa Rosa Systems Division）公司为例说明组织对执行力的影响。SRSD原来是惠普现在是安捷伦技术公司的分公司。 　　沉默杀手1：森严或自由放任的高层管理模式（Top-down or Laissez-faire Senior Management Style）。 　　总经理赖特的领导方式在某些方面加剧了SRSD公司中的紧张气氛。这些方面包括不容纳分歧，对收购企业经常性的放任自流以及依靠高层管理团队解决管理问题而不关注战略决策的讨论。“无论何时当我们坐下来谈论战略问题的时候，我都感觉赖特对于这一问题已经预先作了决策。他已经与某一位职能经理进行了内部磋商并做出了决定”。SRSD为执行战略所必须发展的协同配合被搁置了，下级经理的发展也被搁置了。 　　沉默杀手2和5：相互抵触的优先权安排及由此造成的协调不力（Conflicting Priorities and The Resulting Poor Coordination）。 　　这两者是相互作用的。正如一位员工所说，“我们有两个竞争战略，但它们争夺同样的资源。这两个战略内讧的结果是组织被分裂了”。 　　沉默杀手3：低效的高层管理团队（Silent killer Th-ree：Ineffective Senior Management Team）。 　　按一位经理的说法是，“高层管理团队的成员都忙于自己的小圈子。他们就好像一群旧时的领主一样拒绝有效的合作，深怕合作会使他们丧失权力”。 　　沉默杀手4：垂直沟通不力（Poor Vertical Communication）。 　　员工们也许已经发现了执行中的问题，但他们担心高层管理者们不愿意就此作坦率的讨论。他们怀疑高层人士会回避潜在的威胁和令人为难的问题。这样基层的员工只好把他们的想法憋在心里。 　　沉默杀手6：基层管理者缺乏领导才能和没有机会接受能力开发（Inadequate Down-the-line Leadership Skills and Sevelopment）。 　　基层管理者既不通过创造新的机会来发展自己的管理技巧从而领导变革，也没有人对他们进行领导能力的指导和培训。 　　2. 六种沉默杀手如何相互作用阻碍战略执行。个别来看，这六种障碍因素还都只是麻烦，但是，一旦它们结合在一起，就会酿成无法避免的官僚作风和一筹莫展的工作程序，就会不断地恶性循环。为了说明它们的相互作用，我们把其分为三类：方向确定