坚持以人为本,创新管理机制.docVIP

坚持以人为本 创新运行机制 不断提升乡镇卫生院和谐发展的能力 我县现有镇卫生院（医院）18个，防保所2个，社区卫生服务站（村卫生室）245个。卫生院设定编制1007 个，实有职工881人。其中，专业技术人员811人，高级职称11人、中级职称219 人；本科学历 59 人，大专学历 338 人，中专学历 277人。离退休人员655人。2004年以来，我们坚持以人为本，通过深化卫生院人事和分配制度改革，推行分层竞赛等一系列改革措施，扎实有效地推进了全县卫生院快速、健康、稳步发展。 一、机制不活，投入不足，过去卫生院在瘫痪边缘挣扎 2003年以前，我县部分镇卫生院勉强运转，部分卫生院难以为继，加之个别卫生院在等待产权改革，职工人心惶惶，卫生院每况愈下。一是基础设施陈旧，诊疗设备简陋。由于县、镇两级财政对卫生院的投入不足，大部分卫生院基本上失去了自我积累发展的能力，个别卫生院甚至难以维持正常业务运转。不少卫生院建筑年久失修、设备老化、医务人员得不到应有的培训，硬件不行，软件薄弱，加之群众收入不高，卫生院维持生计十分艰难。二是人才流失，服务能力萎缩。卫生院发展滞后，职工待遇低下，分配上仍然吃大锅饭，致使稍有才能的卫技人员纷纷“孔雀东南飞”，导致卫生院人才结构日趋不合理，更加剧了人才流失的恶性循环，使镇卫生院服务能力逐步萎缩。2003年前几年，因为待遇问题，我县卫生院专科以上学历辞职30多人。三是医院改制，医防矛盾突出。1998年到2002年底，我县先后有6所卫生院进行了产权制度改革。一些改制单位的投资者急于收回成本，出现短期行为，不培养人才、滥检查，医疗信誉下降；医防矛盾突出，改制医院和防保所利益冲突，工作相互扯皮，一体化管理、药品招标调拨等工作明显退步，成为全县农村卫生管理的薄弱板块。 二、理清思路，转变观念，运行机制改革药到病除 2003年下半年开始，针对我县卫生院运行过程中出现的种种问题，我们通过学习中央和省、市关于农村卫生改革的有关文件精神，经过深入调查研究，结合我县卫生院实际，提出了以运行机制改革为重点，推进人事分配的层次化、单位竞争多元化的改革思路。 1、创新用人机制，搭建干事平台。从2004年初开始，我们在全系统全面推行岗位竞争，有岗必竞，缺位必争，通过竞争让熬年头的人熬不下去，让等位子的人等不到位，谁有本事，谁就有岗位，谁有能力，谁就有职位。一是全面推行公开竞争，逢岗必竞，缺位必争。所有空缺的干部岗位一律实行公开竞争，院级班子一律公开选拔，中层干部全部竞争上岗，不再直接任命，打破了保守僵化的传统观念，打快了四平八稳的工作节奏，打开了激发活力的思维局限，让优秀人才脱颖而出。 2004年以来，我们坚持公开、平等、竞争、择优、注重实绩的原则，公开选拔了镇卫生院副职18人，县直单位副职10人，160多人通过竞争走上了中层干部岗位。二是积极探索托管制，大胆用人，放手用人。我们对一时没有合适主要负责人人选的卫生院，积极尝试托管制，就是委托综合素质好，事业心、责任心强，有较强管理能力的院长跨区域兼管另一个卫生院，实行双岗双薪，给能干事、会干事、干成事的人创造更多的机会、更大的空间和更广的舞台，同时指派其对基本素质较好的年轻副职进行传、帮、带。先后尝试让4名院长委托管理4家卫生院，有3家较快地改变了落后的面貌。三是着力试行缺位代理试用制，谁有能力，谁有位置。当出现卫生院主要负责人职位缺额时，为防止选择失当造成被动，我们选择群众公认、实绩突出的副职实行缺位代理试用1-2年，代理试用期满后，通过民主测评和定向实绩考核决定去留。几年来，先后有5名优秀副职走上正职岗位，有1人没有转正，目前还有4人在代理试用期，做到了只要有能力，就会有机会；只要有作为，就会有职位。 2、发挥分配杠杆作用，激发干事创优热情。在为想干事、能干事的人搭建竞争平台的同时，我们也给能干事、会干事的人给予应有的待遇。一是院长年薪制激发管理热情。为充分体现责任和报酬的统一，我们制定出台了《医疗机构领导班子年薪制实施办法》，在全县医疗单位推行院长年薪制，将单位档次、综合目标考核结果、职工平均工资、职工满意度和当年净资产增值等5个要素作为兑现年薪的依据。实行院长年薪制以来，最高的享受年薪近7万元，未完成年度目标任务或被一票否决的，只能拿本单位职工平均工资2万多元。年薪制实施4年来，先后有27人次院长被取消年薪，大大激发了干部创业干事的热情和动力。二是绩效工资制体现劳动价值。分配上一律实行绩效工资制，与档案工资完全分离。绩效工资与职工的服务工作量、服务质量、技术风险等因素挂钩，同时，分配向一线骨干倾斜，对16个业务骨干实行了协议工资制，合理拉开分配档次，有效调动了职工的积极性，职工月收入最高的达到4700元，最低的只有800元。三是评议制工资规范窗口服务。针对收费等服务窗口服务态