4R管理4R制度执行力.pptVIP

XX集团4R制度执行力 谁来回答成长型企业： 什么让你痛苦，什么让你强大？ 企业动力之痛:谁能告诉我，员工能和我走多远？ 场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被 “没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。 场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？ 场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天……。 场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。 企业协调之痛:谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。 场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。 场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。 场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。 企业持续之痛:谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！ 场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。 场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。 场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的。我这个老总实在太累了。 管理中的四大问题 问题的实质是什么？ 当前中国相当一批１０个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！ 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！ 所以，结论：必须抓管理！！ GE的管理流程 4R制度执行力 4R是什么？擦桌子背后的道理 目标和计划决定起步方向！ 4R－中高层执行力体系 4R的本质是什么？ 如何获得真正的制度执行力？ 执行是行为而不是逻辑，任何逻辑缜密的管理体系只是一种制度保障，并不是执行的根本。 锡恩公司的做法： 以执行带动执行，而非以方案带动执行； 执行-感受-观念-变革－固化，而非观念-制度-执行-变革。 如何建立战略实施系统？ 1.以执行带动执行—结果和任务、氛围与影响、执行习惯的训练 2.用体系保证执行—建立会议体系、计划体系和即时激励体系 项目方法举例：通过“客户价值”主题培训和宣导，植入执行基因 项目方法举例：通过结果思维训练，形成结果导向的做事方式 车票的故事：人们的行为因为结果定义而改变 如果是你，怎么办？各小组纷纷上台书写自己的解决办法： 朱总：五种办法：等待退私票、等其他人退票、包车、坐飞机、坐公车 冯总：坐飞机、先到最近地点再转车、包车直接前往 武经理：可以通过非正常渠道购车票、坐飞机、如两地不远可考虑专车前往 项目方法举例：月度质询确保总部对大区强有力的控制和指导 为中国的、世界的康利祝福！ 成长、结果、康利！ 机密 动力问题 协调问题 效率问题 持续问题 做一天和尚撞一天钟 你的员工能跟你走多远？（为什么、靠什么？） 上下级关系、部门之间的