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宝钢热轧厂案例 热轧厂由2050热轧生产单元和1580生产单元组成，在宝钢公司生产流程中处于关键地位，如图1所示。 公司的炼钢生产能力远大于热轧生产能力，2001年两个炼钢单元比两个热轧单元多生产315万吨钢。由于公司缺乏深加工能力，热轧的能力不足造成附加值极低的初级钢铁产品——钢坯投入市场，每年形成超过10亿元的效益损失，造成极大的浪费。如何进一步提高热轧生产单元的产能利用率，释放潜在的产能，为宝钢公司创造更高的效益，就成为了热轧厂急需改进的难题。 一 热轧厂产能利用现状 热轧厂的2050生产线从德国引进，年设计产量480万吨；1580生产线从日本三菱公司引进，年设计产量280万吨。虽然经过不断地改善，两条生产线都超出了设计的生产能力，2001年，2050完成产量510万吨，1580完成产量325万吨。但是，通过图2和图3分别对2001年两条生产线影响产能利用率的因素的剖析可以发现，两条生产线产能利用率还有很大的改善潜力。 速度损失：单台卷取机或单台加热炉生产造成生产节奏放慢带来的时间损失； 质量时间损失：废次品及返修品折算成的时间损失。 图2 2050热轧2001年产能利用率分析 计划生产时间比率===79.2% 设备总体效率（OEE）===77.2% 产能利用率=计划生产时间比率==61.1% 图3 1580热轧2001年产能利用率分析 计划生产时间比率===77.2% 设备总体效率（OEE）===74.6% 产能利用率=计划生产时间比率==57.6% 从数据分析可以看出，2001年2050和1580生产线的产能利用率分别为61.1%和57.6%。而世界上同类型的一流热轧厂的产能利用率达到70~75%，差距是显而易见的。而造成产能低下的主要原因包括计划停机时间（计划检修时间和计划换辊时间）、非计划停机时间（故障及其它非计划停机时间），以及质量损失时间（降级或修理）。 二 设定改进目标 在2002年上半年为期三个月的专家诊断后，从2002年7月开始宝钢股份公司在热轧厂实施精益生产试点，针对产能利用率、产品质量和业绩管理等项目进行改善。从2003年开始，在公司范围推进“以6SIGMA为特征的精益运营”，开始了6SIGMA精益运营的持续改进之路。根据对热轧2050和1580两条产线产能利用率的诊断分析，从四个方面通过6SIGMA精益运营的推进进行改善：减少检修时间、提高检修效率；减少换辊时间；降低非计划停机时间；设备维修策略优化。本文以减少换辊的停机时间为例，说明热轧厂如何通过管理手段减少停机时间，增加生产时间。 在热轧厂，轧辊是直接作用在带钢上并将其压制成所需厚度的产品的部件。由于在轧制过程中轧辊表面不均匀磨损，而且逐渐粗糙，为了保证轧制产品的尺寸和表面质量，必须根据轧制计划在规定时间里更换轧辊。更换工作辊和支承辊是一项频繁的作业程序。 换辊作业是在流水线上当产品变更时或者零部件使用到一定时间后停机更换使用的零部件或材料等的作业，是一个典型的适合使用单分换模（SMED）来改善作业效率的例子。 目标设定：根据对历史数据的分析，通过运用单分换模等工具分析改善潜力，结合提出了2050热轧和1580热轧换辊时间改善的目标（表1）。 表1 热轧2050和1580生产线换辊时间改善目标 2001年水平 目标 行业典范 2050更换工作辊 15.1 分钟/次 12 10 1580更换工作辊 16 分钟/次 11 10 2050更换支承辊 每两周一次F1-F7，6小时 4.5小时 每两周一次F1-F7，4小时 每周一次F4-F7，4小时 3 小时 1580更换支承辊 每两周一次F1-F7，7小时 5 小时 每两周一次F1-F7，4小时 每周一次F4-F7，5小时 3.5小时 三 利用管理手段，减少换辊的停机时间 1. 6SIGMA精益运营工具 热轧厂运用6SIGMA精益运营工具制定换辊项目实施计划如下表所示： 表2 换辊项目实施计划及6SIGMA精益运营工具 工作内容 调查分析 制定分案 实施 标准化 主要活动 ·使用跟踪表记录实际换辊时间 ·采用单分换模方法改进换辊时间 ·与生产和设备人员开展头脑风暴 ·根据影响和可行性确定工作重点 ·制定行动计划和实施计划 ·沟通行动计划和实施计划 ·跟踪改善结果并分析计划与实际产生差距的原因 ·采用问题/对策表，以便发现问题并及时作出反应 ·编号换辊标准操作规程 · 修订标准操作规程并定稿 选用6SIGMA精益运营工具 ·单分换模 ·5S ·系统解决问题的方法 ·目视管理 ·系统解决问题的方法 ·目视管理 ·系统解决问题的方法 · 目视管理 2.进行头脑风暴、产生多项改善建议（以工作辊更换为例） 通过从人、机、料、法等方面的头脑风暴分析，找到了现