集团化经营管理体制的建立和完善(论文资料).docVIP

投资公司集团化经营管理体制的建立和完善 作者： 单位：青岛荣昌置业集团股份有限公司 前 言 从现实情况看，当前我国新一轮宏观调控取得初步成效，如何做好国有资产的经营管理，建立健全相关的运行机制，按照科学规律行使国有资产管理职能，是我们集团化发展迫切需要解决的问题。 从理论层面上看，现代企业理论、产权理论、委托—代理理论、契约理论可以使我们认识到完善企业内部结构制度层面的必要性。同时，通过企业边界理论、集团化发展理论的研究，我们可以在产权制度、治理机制的基础上，建立系统、规范的集团公司母子公司间的经营管理体制、管理模式、管理制度，为集团化发展创造良好的运行的制度环境。本文仅从理论层面梳理他们之间的内在关系，就信达投资有限公司的集团化经营管理体制的建立和运行提出一些构想。 一、企业概况 一、信达资产管理公司基本概况 九十年代以来，特别是亚洲金融危机后，各国政府普遍对金融机构不良资产问题给予了极大关注。我国国有商业银行不良贷款不断累积，金融风险逐渐孕育，成为经济运行中一个重大隐患。鉴于，我国政府审时度势，决定成立金融资产管理公司，集中管理和处置从商业银行收购的不良贷款，并由中国信达资产管理公司先行试点。 中国信达资产管理公司经国务院以及中国人民银行批准，并经国家工商行政管理局注册登记，于1999年4月20日在北京正式成立。公司具有独立法人资格，注册资本金100亿元人民币，由财政部全额划拨公司主要千方百计提高资产回收率，千方百计降低处置成本利用国家给予的特殊法律地位和专业优势，管理、处置因收购中国建设银行、国家开发银行不良贷款形成的资产，最大限度保全资产，减少损失公司实行总公司、办事处制在业务量较大、不良资产集中的地区设立29个办事处，办事处按国有独资商业银行省级分行管理，根据总公司授权开展业务。公司下设信达投资有限公司等三家直属公司。 的优势在于集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，利于扩张。 （一）明确与各子公司各种关系 综合分析所属资产状况，分别就各个公司的成长性、发展潜力以及所面临的挑战和难题等方方面面的要素进行全面而又清晰的盘点。然后，对集团公司的股权状况、投资实现形式、母子公司间的经营关系、母子公司的经营目标进行充分的战略定位和设定。这是集团化经营管理向前发展的基础，只有最充分地掌握了下属公司的状况，才能逐步完善对其的管理。 （二）健全治理结构 从股权结构入手，逐步完善各个子公司的法人治理结构，逐步规范股东会、董事会、监事会和经营层的各项组织和运行制度。通过法人治理结构，搭建了一个以点带面的控制平台，投资公司不必过多地参与子公司的具体运作，就可以通过这个平台达到经营管理的目的。适宜的治理结构模型是： 股东大会 委托 委托 监督 监事会 董事会 委托 经理层 监督 股东大会 委托 委托 监督 监事会 董事会 委托 经理层 监督 投资公司内部治理结构 子公司内部治理结构 （三）完善组织结构 作为资本型母子公司关系，投资公司对子公司主要体现出资功能，即对子公司实行对外投资、监督投资的使用和调整对外投资结构，实现资本收益的最大化。其投资层次为控股公司对下一级子公司进行控股，形成多个二级控股公司或主体，同时二级控股公司或主体由对下一级的经营实体进行控股，形成第三级控股公司或主体，这样由于资本控制的传递性，就自动形成了第一级控股公司对底层的经营实体的资本控制，发挥了资本控制资产的天然控制力。笔者认为下图结构比较适宜： 1、投资公司组织结构设计具体说明 （1）投资公司总部 在资本型母子公司管理模式下，投资公司主要履行投资监管和存量资本结构的调整等基本职能，其主要部门适宜设置投资部、融资部、审计部、资本交易部、规划信息部和管理制度设计部等相关部门。各个部门的职责分工建议为： a、投资部主要职责：集团公司对外实物和证券等投资，谋求投资风险既定情况下投资收益最高或投资收益既定情况下风险最小。 b、审计部主要职责：监督子公司资本的保全和运营状况，维护资本安全，实现资本利润率最大化。 c、资本交易部主要职责：从事兼并收购所属子公司转让的产权 d、融资部主要职责：利用各种筹资方式以最低的资本成本及时足额募集公司所需要的资金。 e、规划信息部主要职责：一方面承担集团公司的战略发展规划、实施监控、效果评估；另一方面完成集团公司信息化网络建设，负责收集集团内外部信息，为集团公司决策服务。 f、管理制度设计部主要职责：负责设计母子公司的基本管理制度和管理模式，保证母子公司之间和母子公司内部协调运行。 其次，还有财务部、人事部、后勤部等，在此不再赘述。 （2）投资公司治理机制 投资公司的专业委员会的设计要体现