波特的结构框架和公司资源观3.pdfVIP

  战略的动态理论——迈克·波特（SMJ 1991）    为什么企业成败的核心是战略。几年来，许多关于企业成功的决定因 素的横断面理论发展起来了，但是没有人纵向研究过这个问题。    早期的企业成功理论  定义：企业成功被定义为，拥有相对于直接竞争对手的竞争性地位， 从而导致显著和可持续的财务业绩。我们不认为财务成功只能来自政 府保护主义及类似情况。  理论首要考虑的三个成功条件：  发展和实施内部一致的一套目标和功能性政策（比如，代理问题 的一个解决方案）；  这些内部一致的整套目标和政策，在动态平衡中联结了企业优势 与劣势和外部机会与威胁（SWOT ）；  企业战略必须与它的特异竞争力开发相结合（参照资源基础观）  这些早期理论仅包含从一些经营案例推测出来的大原则，并且定位于：  报告企业经营实践  处理竞争是复杂的和高度情境化的这个事实。  ···但是没有提供一种理论来同时检测企业和它的竞争环境。于是， 产生了四个基础问题涵盖所有企业战略理论的问题：  框架模型如何运用？  1    因果关系：对高绩效的根本原因的探索深入到什么程度？  什么是竞争成功研究的相关时间面？  如何实证检验战略理论？    面向战略理论  业务单元是分析的基本单元。只有通过对业务的全面深入理解和认识， 才能形成一个相关的、有意义的业务单元。  然后，企业成功是产业吸引力的一个函数。  产业结构：波特五力模型是诊断产业结构的一个框架。各种力量分摊 产业的长期平均利润。这个框架能够应用于产业、群体或个体企业水 平。  相对位置：为什么企业需要占据优势位置？企业可以通过低成本或产 品差异化获取可持续性竞争优势。由于企业行为影响产业结构，因此 结构变得部分外生，并且两种因素最终互为相关。  范围：如果我们要比较企业，这个维度是必要的。范围包括以下维度， 如产品组合和买方部分、企业竞争所在的地理区域、战略业务单位的 纵向整合水平和协调程度。  战略决策就在于这三个维度之间的抉择。因此。战略意味着选择。  所以，在有吸引力产业中限定范围内一个相对好的位置提供了竞争优 势（CA ）。这可以通过差异化或成本领导来实现，但是···是什么使 这些优势位置成为可能？波特认为，竞争优势的来源围绕着企业的各 种活动。  2    活动：企业可以被看作离散的但相互关联的互动的集合。企业战略被 定义为它的活动的组合和它们是如何相互关联的。企业活动可以被看 作一个价值链，这个价值链由活动的两个基本类型组成：生产和供给。 企业活动之间的联系反应了内部一致性这个概念。对价值链要素的成 本分析，使我们理解竞争优势是建立在成本的基础上。类似的，我们 认为差异化和范围竞争优势的来源是通过检测企业活动而来的。  然而，为什么一些企业能够在低成本或差异化上表现特定活动？原因 在于在竞争者中有着许多差异的结构性决定因素，它们将它命名为动 因。其中在重要的动因是：规模经济、学习、与其他企业的联系、产 能利用率、区位、及时性、纵向整合的程度、制度因素等。这些动因 决定着相对成本和差异化。企业动因的组合和意义会随着活动、企业 和产业而不断变化···构成竞争优势的基本来源，并且使其运作。  价值链也是研究国际战略 （结构+协调）和多样化 （战略业务单元之 间的资源共享）的基本工具，这两个问题都需要与企业的区位相结合。    竞争优势的起源  正如我们已经看到的，从横截面角度看企业战略选择是基于：  1. 产业（五力模型）  2. 企业现存位置（通过价值链和动因来评估）  3. 竞争者的能力和可能的行为  但是，当我们关注于一些问题（如一个位置的可持续性如何或者在产 业中企业凭借什么来获取一个确定位置）时，我们需要考虑一个变革 3    来源的框架；战略研究的一个纵向方法。  接下来的问题是，什么能够使企业获取一个确定的竞争优势？用来解 释这个问题的两个主要资源得以发展：  1. 初始条件：在早期阶段，企业在某些方面被给予特权。  2. 管理选择：竞争优势是高管理绩效的结果。  必须注意的是，初始条件与管理选择是显著相关的：现在的选择将决 定着将来的初始条件。  有三条研究主线试图建立战略动态理论：  1、 博弈论  a. 强调竞争者之间的策略互动（例如，注重