案例3 李宁公司.docVIP

案例3 李宁的“可能” 案例学习目标 通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力： （1）理解企业外部环境分析的内容与层次； （2）明确PESTC分析的主要分析因素； （3）了解企业所处行业环境的特性； （4）掌握麦克波特五力模型的五大内容； （5）熟悉竞争对手分析及竞争态势矩阵。 案例摘要 本案例选自《福布斯》中文版《李宁的“可能”》一文，标题中的“可能”二字取自李宁这一品牌的主打广告语――“一切皆有可能”。?在中国，李宁是一个很特别的品牌。它是一个前奥运冠军的名字，后来成为一家体育用品企业的名称。作为中国体育用品第一品牌，它甚至承载了无数中国人的梦想，寄托着一个民族体育强国的憧憬。本文讲述的是在面对着强大的国际化对手耐克、阿迪达斯，李宁是如何牢牢抓住奥运所带来的契机，通过放弃跟随战略，充分利用持续创新和迂回的奥运品牌策略，挑战对手，走出中国，冲向国际，创造自己的“可能”。 案例基本资料 李宁的“可能” 四月的成都已经热浪逼人，张志勇下意识地抹了把头上的汗水，继续情绪饱满地演讲。在四川大学的500人礼堂里，这位39 岁的李宁有限公司首席执行官正耐心地向在校大学生们讲述李宁品牌的创业历程和奥运情怀。但现场的许多年轻人对20多年前那位杰出的中国体操运动员并不熟悉，曾经饱含民族情感的李宁现在要面对80后，乃至90后的新生代。 2008北京奥运无疑是李宁品牌营销不容错过的良机，但也成为李宁公司的压力。创始人李宁本身是奥运英雄，而且从1992年到2004年的历届夏季奥运会上，李宁品牌都是中国奥运代表团的指定领奖装备赞助商。但在2008年，阿迪达斯却用重金击败李宁成为中国奥运代表团的运动装备赞助商。 “奥运对李宁固然重要，但也不是唯一的救命稻草。我们要慎重考虑投入产出比，商业不能硬撑，”张志勇说。市场营销和广告投入大概占李宁公司收入的16%-18%，这一比例与耐克和阿迪达斯不相上下。但绝对额相去甚远，阿迪达斯的营业收入在2007年已经超过102亿欧元，李宁公司尽管发展迅速，但去年的销售额也仅为43亿元人民币。尽管如此，李宁公司仍是目前中国唯一一家做极致体育赛事营销的品牌，安踏等其他国产品牌的营销投入都在个位数字以下。 “变通一下没准能达到更好的营销效果。”面对强大对手，张志勇必须小心谨慎。李宁并没有与耐克、阿迪达斯展开正面竞争，去抢刘翔、姚明等国际大牌明星，而是采取了“迂回”的多层级代言策略，选取夺冠呼声较高的奥运代表团、各个国家队和运动员。此外，去年1月1日至今年12月31日期间李宁公司还会为奥运频道（原CCTV-5）所有主持人和出镜记者提供服装赞助，这也将大大提高奥运前后李宁品牌的曝光量。 除了自上而下的高调赞助计划，李宁公司还配合了一系列软性活动。3月22日，“李宁08中国之旅”英雄大篷车活动启动，酷似汽车人“擎天柱”的两辆奔驰巨型卡车从北京朝阳公园出发，载着以往各届奥运会中国代表队的战服和装备，到90个城市巡展，普及奥运竞技知识。“那一大捆一大捆的体操训练绷带，比漂亮的电视广告更能打动消费者。”张志勇说。李宁公司还与中国运动员教育基金及中国青少年发展基金会合作，为其所赞助的4支中国运动队的奥运金牌获得者在家乡捐建希望小学。 张志勇心里很清楚，李宁公司必须通过赛事赞助、形象代言等手段赋予品牌一个与时俱进的文化内涵，才能保持与年轻时尚的消费者畅通无阻地对话、沟通。“赞助体育巨星成本高、风险大，在资金有限的情况下只能慢慢来，好在我们的营销技巧已经高明多了。”他说。 3月18日，历任CEO 5年的张志勇再次交上了一份相当漂亮的年报。2007年，李宁集团的收入攀升36.7%至43.49亿元，其中李宁品牌产品销售增长34%至42.44亿元，占总收入97.6%。权益持有人应占溢利（税后净利润）高达4.7亿元，比上一年增长60.6%。这一成绩让李宁以17%的市场份额领跑于中国众多体育运动品牌，仅次于耐克的21%和阿迪达斯的20%。 但这并不能让张志勇高枕无忧。根据中国国际金融有限公司（CICC）的保守估算，中国城市运动服装市场的年复合增长率在25%左右，2008年中国运动市场规模将超过500亿元，消费市场的普及和升级让高、中、低档运动服装均呈现出良好的成长性。然而，雄踞一线城市的耐克和阿迪达斯正逐步向下一级城市渗透，安踏、三六一度（361°）等本土品牌也在从边缘向中心城市延伸。这样一来，擅长二三线城市的李宁公司就面临“腹背受敌”的危险，张志勇必须想办法把自己的这张网织补得牢不可破。此外，消费者的运动功能划分意识也对运动产品细分和工艺水平提出了更高要求。 整合销售渠道是张志勇面临的当务之急。过去一年中，李宁公司仅自有品牌零售店就新增936间，这些新店大多分布在二三线城市，而北京奥运官方赞助商阿迪达斯的开店速度约为1.5天/间。今