新过程改进方法与实践案例 978 7 302 23431 9 第三部分 实践案例 Ch13 某通信软件企业的过程量化.ppt

主题 13.1 引 言 13.2 度量体系的构造 13.3 项目的估计与量化目标 13.4 项目数据收集与分析活动 13.5 项目过程性能控制和纠偏活动 13.6 项目结束时的活动 13.7 数据度量元的定义及应用 企业软件能力发展 YXST致力于通过CMM/CMMI模型提高公司的商业竞争能力。截止到2006年，该公司所经历的评审过程如下： 2002年3月，IP计费产品部获得CMM 2级评估证书。 2005年3月，有5个产品部获得CMMI 3级评估证书。 2006年5月，有 6个产品部通过CMMI 4级评估证书。 2006年10月，上述6个产品线通过CMMI 5级评估证书。 介绍YXST如何建立过程数据度量体系，以便建立过程库，对定量管理和优化做出支撑 。 度量体系的构造 生产率示例 度量体系的构造 缺陷率示例 度量体系的构造 度量体系的构造 UNIBSS项目的规模和工作量估计 (1) UNIBSS项目经理需要对项目工作进行拆分和细化。 项目经理对UNIBSS项目的技术活动、管理活动和支持活动进行任务细分，形成WBS。 该WBS应随着项目的进展情况逐步细化。 UNIBSS项目的规模和工作量估计 (2) 项目经理估计项目规模。 由于本项目的开发负责人具备丰富的相关产品开发经验，所以依据公司的《项目估计指南》，采用“专家估计法”对项目规模进行估计，得到UNIBSS项目代码总规模为：444.50 KLOC。 (3) 项目经理估计项目工作量。 在项目规模估计的基础上，参考组织过程资产库中的PCB数据 “组织过程能力基线-开发生产率”，进行项目所需工作量的估计。 项目过程性能基线-开发生产率 在UNIBSS项目中，由于客户对产品的时效性要求比较高，所以项目根据实际情况提高了开发生产率，如表13-6中“项目过程性能基线-开发生产率”所示。在日后项目执行的过程中，将按照项目PPB进行监控。 项目量化目标的确立 组织根据公司的商业目标确定了关键过程、子过程以及组织过程能力基线(PCB)。 每个项目在具体实施时，需要参照组织的规定选择适合项目本身的关键过程、子过程，并且在组织过程能力基线的基础上定义出项目过程性能基线(PPB)。 由于UNIBSS项目对时效性要求很高，对开发生产率的要求也比较高，所以制定度量分析计划时选择“开发生产率”为关键跟踪目标 项目数据收集与分析活动 项目组成员的活动 项目经理的活动 配置管理员的活动 项目QA人员的活动 项目组成员的活动 项目组成员负责工作状态的报告： 在每周五填写个人《工作周报》，报告任务的完成情况。 在QMP系统中填写个人工时记录，报告项目的工作量投入信息。 由QMP系统自动生成成本和进度性能数据： 项目经理的活动 项目经理每周跟踪，当SPI(进度性能指标)、CPI(成本性能指标)指标超出组织PCB时，需要进行分析说明并且采取纠偏措施。 配置管理员的活动 配置管理员每周负责统计代码行数的变更，项目经理根据这些数据跟踪开发生产率，控制项目进度 项目QA人员的活动 项目QA人员(PPQA)不定期地参加周例会，检查项目是否按照流程要求进行，同时还要检查项目相关工作产品是否提交到项目的配置库中。 项目过程性能控制和纠偏活动 项目经理需要实时监控项目的过程性能，发现产生偏差的原因并采取纠偏措施，其主要活动有： 1) 项目经理根据在周例会上收集到的信息和数据，通过绘制挣值曲线的方式，分析开发计划的偏差和偏差产生的原因。 2) 如果项目的偏差超过《项目PPB》定义的范围，要采取纠正措施，必要时需对项目计划及其子计划进行修改，并得到相关成员的认可。 3) 项目对每个重要活动可以用任务里程碑的方式进行跟踪，在《项目PPB》中通过对任务里程碑偏差的分析控制，保证项目对达成最终完成时间的承诺。 4) 对项目计划的修改需要对项目的规模、工作量进行重新估计，以决定项目计划的修改在资源或进度上采取何种措施。 针对原因的解决方案识别 项目结束时的活动 项目结束后，项目经理要提交《项目总结报告》和《项目PPB》，进行经验总结。其主要活动有： 1) 项目全部结束后，项目经理要提交《项目总结报告》和《项目PPB》文档，向项目组成员和高层管理者汇报项目整体情况，总结经验教训，以利于类似项目借鉴。 2) 项目组有责任对组织标准过程提出改进建议，以利于组织标准流程不断进行完善。 3) ?PPQA检查项目的全部工作产品是否提交到配置库。 4) ?SEPG从项目中选择最佳项目实践，提交到组织过程资产库中到以供其他类似项目参考使用。 数据度量元的定义及应用 测试发现的缺陷密度度量 缺陷数与缺陷清除率的度量 缺陷清除率的度量 预测遗留的缺陷 设某项目集成测试阶段的缺陷清除率(DRE)95%，集成测试阶段的缺陷