新过程改进方法与实践案例 978 7 302 23431 9 第三部分 实践案例 ch14 软件开发和集成企业过程改进战略实施.ppt

主题 14.1 企业背景和问题 14.2 IDEAL模型 14.3 过程改进与企业战略目标的融合 14.4 组织级保障体系的建立 14.5 软件过程模型框架及流程定义 14.5.1 软件生产周期、过程和角色 14.5.2 软件过程模型框架 14.5.3 流程定义 14.6 度量指标体系的建立 14.6.1 度量指标开发工作流程 14.6.2 度量指标开发 14.7 定量生产及过程改进模型 14.7.1 定量生产过程模型 14.7.2 目标驱动定量过程改进模型 14.7.3 目标驱动与绩效考核的融合 14.8 工具的开发与使用 14.9 定期评估与改进 企业背景和问题 HSHZ公司自1999年成立至今，一直从事面向应用的软件开发和集成服务业务，现有人员规模130人左右。 随着国内IT服务市场的逐渐成熟和公司业务规模的不断扩大，公司迫切需要从组织级层面有计划、有组织地提高公司产品和服务的质量、提高产品开发和项目实施效率、降低实施服务成本，并形成长久的、有竞争力的发展机制，为最终在IT服务市场胜出奠定基础。 基于ISO 9000的质量管理体系侧重于开发、实施、服务的结果检查，但对项目过程监控环节薄弱，没有建立持续发现问题并改进问题的过程管理机制，没有配套的“过程管理体系”，公司现有的项目管理体系执行效果不一、随项目经理而异，总体执行水平不高。 表现出的主要问题 质量保证投入不足： 2006年度公司累计执行项目125个，累计投入工作量为9?574人日，但公司没有配备专职的质量保证工程师和配置管理员，组织(公司)级质量保证投入为零。 质量问题突出： 客户投诉多数反映工作产品的质量问题；项目技术评审没有记录、没有跟踪；项目过程文档归档合格率不到10%，项目验收后归档合格率不到30%。 过程监控薄弱： 项目过程工作产品按时交付率不到20%；项目过程中遇到的问题普遍是事后处理，而不是事先进行风险识别和预防；公司内部研发项目没有书面的立项申请、立项建议书，项目评审没有记录，没有需求跟踪矩阵。 过程管理能力较低： 项目计划能力偏低，不能对项目人力资源需求、项目进度、项目风险做出有效预测；2006年度，经常出现项目过程工作产品版本混乱而影响交付产品质量的情况。 没有建立度量数据库： 公司尚未有目的、有计划地采集项目生产过程相关数据以转化为组织级度量库，公司历史数据不能有效地为新项目的规模、成本预算提供定量评估依据。 IDEAL模型 过程改进与企业战略目标的融合 高层领导最关心的问题就是改进的方向 在2006年，企业面临的突出问题是项目进度屡次延期，项目成本难以控制，严重影响了公司项目回款和销售经理的积极性，公司高层领导迫切希望解决项目计划的可控性和项目成本控制问题，虽然，当时质量问题也很突出。 突出解决成本和履约率 在引进CMMI 3过程改进的同时，重点强调了采用挣值法定量管理项目计划和成本，首先解决项目计划履约率低和项目成本居高不下的问题。 建立长远规划 2007年前，公司依靠软件测试部，负责产品发布的质检工作，只做结果检查，没有过程监控。 2007年引入CMMI 3，完成了试点应用和评估认证工作。 2008年成立了过程改进部，推广CMMI 3，完成了组织级体系文件定义和过程可视化工作。 2009年，改进过程受控管理，建立组织级度量体系。 2010年，推进CMMI过程量化控制和管理。 组织级保障体系的建立 成立专门负责推进企业过程改进和质量管理的部门—— 过程改进部： 1) 负责公司CMMI体系的推行与优化。 以ISO 9001-2000及CMMI为基础，组织相关业务部门修订、实施、持续改进公司的质量管理体系文件，并达到预期的量化指标。 2) 负责公司产品开发和项目实施的过程监督与管理。 依据发布的质量管理体系文件，通过软件工具、模板管理工具对产品研发和项目实施全程监督，监督内容包括规范符合度监督和工作产品质量验证监督，并对监督结果定期发布质量监控报告。 3) 负责公司知识管理体系的建立、运作及优化。 负责建立公司的生产管理体系文件库、项目度量数据库、项目组件库、供应商管理评价库、优秀案例库、项目工程文档库，逐步建立浏览查询、借阅管理、知识复用规范及配套工具软件，持续维护并优化公司的知识管理体系。 4) 负责公司过程改进部的队伍建设。 建设公司的质量管理岗位，培养符合岗位要求的QA人员；建立部门日常工作管理体系、质量保证人员考核制度，拟定面向质量保证的生产、服务体系纲领，拟定质量持续改进组织方针。 软件过程模型框架及流程定义 14.5.1 软件生产周期、过程和角色 14.5.2 软件过程模型框架 14.5.3 流程定义 生产周期 销售/立项阶段： 一是销售人员销售公司软件产品和集成服务的过程，这