“一线管理人员培训资料.ppt

共同语言 员工A 王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。 案例四 员工B 吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。 员工C 李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。 员工D 马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。 员工A 员工B 员工C 员工D 成熟度 适用的领导风格 34 员工的成长途径 D1 D4 D2 D4 D3 D4 培训 培训、激励 激励 23 情境领导风格策略 指导：让人 做事 支持：让人 做事 D1 D2 D3 D4 策略选择 1 2 3 会 去 1。做/看 2。说/听 3。问/答 1。认可与赞赏 2。参与决策 3。提供资源 24 情境领导风格 高支持，低指导 高指导，高支持 低支持，低指导 高指导，低支持 （低） （高） （高） S1 S2 S3 S4 指导程度 支 持 程 度 参与式 指挥式 督导式 授权式 不懂装懂愚自己 懂装不懂遇知己 24 恐慌的张黎明 张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。 星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？ 案例 人力资源计划 人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。 这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。 请问： 1。您对雷副总的做法作何评价？ 2。如果您是小张，该怎么办？ 3。如果您是李经理，该怎么办？ 案例五 35 领导似水 马斯洛需要层次理论 生理需要 安全需要 社交需要 受尊需要 实现 价值 25 马斯洛需要层次理论 25 没有需要便没有激励； 不了解需要就不知道激励； 了解需要也不一定能激励； 企业需要一套激励机制。 期望理论 激励力＝效价 X 期望值 激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率 25 公平理论 26 自己的收入 自己的付出 对比者的收入 对比者的付出 X 公平值＝ 若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？ 公平理论应用案例 让员工感到公平的管理方法 制度化 民主化 透明化 公正胜于合理 26 民主化的作用 当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。 群体标准：全体还是部分 考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向 时间标准：本月/次月/年终 使用范围：现金/实物/报销 制度化的准则 没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度 26 A。人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？