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流程设计演练游戏 思考 两个关键词 流程是企业价值创造的机制 流程发展历史回顾 组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情 组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 触目惊心的研究结果 案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！…… 总结：流程的作用 市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意 企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制 流程识别开始于整体地观察公司 业务职能与业务流程之间的关系 例：H公司的高端流程关系图(Level 0) 例：H公司的关键业务流程结构图(Level 0) 例:H公司的集成产品开发流程(Level 1) 例:H公司的产品发布阶段子流程(Level 2) 流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程 子流程描述概要 业务流程时间线 可视流程时间线（以客户角度） 详细业务流程时间线 按里程碑的方式划分和连接子流程 流程有多种界定范围方式 流程结构化设计的三种流程图工具 可以用逻辑流程图描述高端的流程 高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程 可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程） 识别流程中的客户接触点 流程图的活动框 流程图的活动与角色的匹配关系 同一时间发生的活动垂直排列 活动之间的逻辑关系 流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式 定义流程的时间轴 流程主管图 流程主管/单元主管识别图（费用报销流程） 流程概况表 例：费用报销流程概况表 例：费用报销流程概况表（续） 工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者） 例：索赔工作流调查——索赔代表 索赔工作流调查——索赔代表（续） 评估是基于部分现状、部分未来 （接上表） 按时间表案例多久重审一次？ 案例重审时看哪些文档？ 你多久上报文档的状况报告？ 文档 在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入） 结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知） 支票是否交给你以发送出去？ 最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管） 索赔结算 代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章） 输入代位偿清要收集哪些信息？ 代位偿清 如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式） 谁批准申请？ 谁输入附加单位？ 附加单位 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 为什么要了解现状流程（As-Is Process) 思考：能否跳过这一步？ 了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性 现状流程建模面谈的准备工作 在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作 创建故事板 选择一个墙上可以张帖的会议室或房间 材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等） 将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果 创建故事板 在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模 黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果 如何使用黄纸贴？ 现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议 未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色 黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果 面谈的基本规则 通过与雇员代表面谈，来完善故事板 借力 安排充足的时间 安排单独的会面地点 创造友好的氛围 积极地聆听 选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者） 面谈的步骤 面谈计划(Plan to interview,P) 面谈预演(Rehearse interview,R) 面谈开始(Open interview,O) 收集数据(Collect data,C)—开放式提问、事实型提问 面谈结束(End interview,E) 面谈总结(Summarise interview,S) 面谈综合(Synthesize interview,S) 面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”： 创建现状流程模型的技巧 面谈时五个关键的问题 What makes it go? Is anyone else involved? Does the name of the step accurately convey the result? Are all outcomes shown? If there is a handoff,how does it get