系统集成项目实施流程及规范.ppt

什么是项目？ 项目是一种临时的努力，旨在创造出独特的产品和服务。 临时性（一次性）：是否意味着时间的长短？ 独特性（唯一性）：意味着什么特性独特？ 渐近明细：（请看下一片幻灯） 例如： 研究新产品或新服务。 推行新业务； 建造大楼； 开发新程序 建立体制改革过程 主办结婚婚礼 项目的特征 具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束日期 用合同、任务书或文件的形式发布 只发生一次 涉及成本、风险和时间管理计划 靠项目团队的努力来实现…… 项目管理的概念 项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 满足项目干系人的要求和期望，将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡： 范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的干系人； 已识别需求及潜在需求(期望)。 项目干系人 项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目、或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。 项目干系人管理： 项目干系人方识别 项目干系人方分析 项目干系人管理 项目干系人分析 项目的过程 39个项目管理过程 PMBOK规定的九大知识领域 项目经理会在其中的一个或多个领域表现出色 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理 生命周期的特征 整个生命周期当中，成本和人员水平的分布是 低－－高－－低 项目团队 团队要有共同的目标！ 每一个人要认同团队的目标！ 制定一个团队宪章：为什么我们走到一起来。 大家乐于在一起工作，相互支持！ 团队中合作大于竞争！ 相互信任。 有效的沟通。 团队要能够产生高质量、高效的结果！ 团队开发 激励因素：成就、认可、工作本身、责任、进取和成长，能够带来工作满意的因素； 保健因素：如果不存在，会导致不满意，但是不能够激励工人更加努力的工作。其中包括更高的薪酬、更多的监督指导、更吸引人的工作环境。 团队建设－激励 团队成员参与计划工作，特别是影响到他们的计划工作； 激励可以采取物质奖励之外的形式，例如：培训、职业发展和团队庆祝活动； 团队集体活动； 认可：团队形象和身份、赞扬、感谢、高层经理参加团队活动。 团队开发－奖励系统 以团队为基础的奖赏系统可以促进团队协作； 强调就特定目标的实现，对团队予以奖励； 给团队成员留有一定时间，互相帮助、指导，来实现项目目标并获得人力资源的开发。 冲突未必是坏事 冲突通常会带来重要的结果，例如：新构思、更好的可选方案、工作（和协作）更加努力的的激励 如果不存在冲突和不同的观点，会形成人云亦云的态势 研究表明任务冲突经常会改进团队绩效，而情感冲突经常会降低团队绩效 冲突化解方法 避免或撤退 缓和 迫使或强迫 折衷(乐从) 直面问题或解决问题的方式 成功的团队管理 达成共识：团队应是有机的统一体 团队任务、目标、战略、角色及支持系统 经理有责任满足成员的合理要求并鼓励参与 经理应及时给予反馈 团队成员能够有效地进行沟通 团队成员与经理之间的信任关系 工作与人员有对应的责、权、利关系 共有的组织文化和工作方式 团队计划：Who、What、When、Where、How 项目经理的能力要求 总体把握项目目标的能力 全局观 项目各个目标的平衡 项目相关各方的期望的平衡 获得项目资源的能力＋资源整合的能力 组织和建设项目团队的能力 应对危机和解决冲突的能力 谈判和沟通能力 领导和管理能力 行业和技术的概念能力 项目经理应具备的管理技能 项目管理技巧 管理技巧 商务技巧 人际技巧 个人技巧 项目经理的角色 整合者：项目如何与企业的其他业务衔接 沟通者 组织接口 技术接口 人际关系接口 领导者 团队创建者 项目经理与技术专家的对比 项目经理与人打交道，而不仅仅与数据打交道 寻求切实可行的解决方案，而不是技术完美性 希望成功，但是知道适可而止 是一名通才，一名经理人 追求团队成功，而不是个人成功 项目经理的职责 像是船长 确定方向并实现目标； 制定策略和计划； 组建并领导团队，作好教练和导师； 监测与控制，根据变化和绩效修订计划。 项目经理的重要特征 受到良好的教育； 善于倾听、沟通； 善于教练、激励； 善于发掘他人的专长，作一个促进者； 有亲和力； 信任他人，同时也赢得信任； 丰富的行业知识和经验； 要有激情。 引入 从一个结婚的例子看项目流程及规范的重要性。 项目实施流程及规范目的? 对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。 项目实施的主体 项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。 项目组是工程具体实施人员的