组织结构设计预案.ppt

第*页 集团总部中期定位 总部定位------一个系统，两个中心 业务支持系统－决策管理，人力资产管理，资产管理，财务管理 决策管理 集团高层有战略决策委员会、薪酬管理委员会及预算管理委员会执行集团范围内的重大决策 人力资源管理 在集团总部层面统一进行人事调动和安排，保证集团内部的人力资源管理的合理性和有效性 资产管理 统一管理集团的项目可周转物资和其他固定资产，提高资产的利用率 财务管理 完成财务核算、下属公司的财务控制以及集团公司投融资管理 房产中心－突出房产项目前期规划、设计、营销的职能，科学划分的权限内组织材料采购 建设中心－ 房产项目建设的业务管理中心，分为技术、生产、供应等职能块。 第*页 合理确定各层次职权---初步建议 集团公司 区域公司 项目部 法律 独立法人 是 否 否 对外签订合同 有 无 无 权力 内部：管理权 重大事项及最后决策权 一般管理权力 一般管理权力 人事权 集团及下属公司管理层人事权 本单位内部中层及以下人事权 本单位内部人事权 财权 重大事项财务决策权 一定权限内行使 一定权限内行使 对外：采购 重大物资统一采购 一定权限内行使 无 营销 统一营销策划 无 无 责任 投资中心 利润中心 成本中心 利润中心 模拟利润中心 成本中心 核算 统一核算、内部核算、自负盈亏 统一核算 内部核算，自负盈亏 内部核算，自负盈亏 ？ 第*页 方案三－建筑、房产并行发展组织结构 计划财务部 前期开发部 审计监察部 项目区经理 生产管理部 总经理 机料科 销售科 财务科 人力资源部 综合管理部 设备管理部 建筑副总 规划技术部 市场营销部 生产经理 战略投资部 综合管理科 房产副总 工程预算部 工程管理部 物业管理部 工程科 机料室 …… 项目经理 工程室 办公室 各带班 各专业公司 在原有部门基础上改换名称 此次方案新设部门 第*页 方案三纵向剖析图 工程科 机料科 财务科 工程管理部 设备材料部 机料室 项目经理 工程室 办公室 各带班 …… 建筑副总 生产管理部 生产经理 财务副总 销售科 财务部 市场营销部 工程预算科 工程预算部 综合科 前期开发部 规划技术部 房产副总 项目区经理 项目区 项目 部 第*页 方案三的优缺点 优点 房产开发以及一些部室职能得到强化 由于建筑和房产的在内部明确分开，能够有相对明晰的管理责任，便于进行考核 能够使使公司高层领导能够更多的将精力放在公司整体的战略构想与设计上 缺点 有一定程度的组织变革 在现有人员基础上，公司需要引进新的管理型人才（如人力资源，财务人员等），同时房产与建筑副总的人选成为老总需要考虑的关键人员，所有新的人员的到位需要一定时间磨合期 对企业的现有的管理控制方式需要进行较大变动以适应组织变革的需要 主要变化 在开发部的基础上设置规划技术部、前期开发部、市场营销部、工程预算部，强化房产职能 内部成立房产、建筑两大事业部－模拟利润中心，事业部之间进行内部市场结算 增设人力资源部、战略投资部两个职能部门，加强人力资源管理和公司战略规划和战略投资职能 完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部 第*页 方案四－成立子公司组织结构 计划财务部 审计监察部 总经理 人力资源部 综合管理部 战略投资部 在原有部门基础上改换名称 此次方案新设部门 控股子公司 建筑公司 房产公司 第*页 方案四的优缺点 优点 房产开发以及一些部室职能得到强化 建筑和房产在对内对外的完全分开，从长远看有利于两家公司的同时发展 能够使使公司高层领导能够更多的将精力放在公司整体的战略构想与设计上 缺点 组织变革程度较大，不利于公司的稳定 现有人员基础尚不具备作为战略控股型公司的要求 在尚未建立完善内部管理基础上，如此巨大的变革会给公司从人员安排、管理模式等各方面带来较大冲击 主要变化 集团公司定位发生变化，成为战略控股型公司 战略投资部成为公司未来战略发展的核心部门 人力资源部成为统一公司人员管理的重要部门 完善和该进了办公室和总监室、财务部现有职能，改为综合管理部和审计监察部、计划财务部 Copyright?2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 北大纵横 宁波永大投资集团组织结构设计预案 机 密 北京北大纵横管理咨询公司 　　　　　二零零四年十一月 第*页 重要说明 本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 第*页 本次组织结构设计的程序 确定组织结构预案 预案优化，确定新组织结构总体方案 细化设计：部门职责描述、主要岗位职责